PMP备考知识点集锦汇总

PMP备考知识点集锦--应战篇（一）

一、常考概念

➢ 德尔菲技术——德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。项目专家匿名参与

其中。组织者使用调查问卷就重要的项目议题征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家做进一步评论。这个过程反复几轮后，就可能达成一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。 几个关键字：专家、匿名、多伦、趋向一致。

➢ 敏感性分析——敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。它有助

于理解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎样的关联。把所有其他不确定因素固定在基准值，考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响。敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图。

➢ 蒙特卡洛模拟——基于单项任务的成本和进度的概率分布，模拟出成百上千种可能结

果的过程，然后应用这些结果生成项目整体层面的概率分布。

➢ RACI——责任分配矩阵的一种常见类型，使用执行、负责、咨询和知情等词语来定义

干系人在项目活动中的参与状态。

➢ 滚动式规划——一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期

工作只做粗略规划。

➢ 趋势分析——检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图

形分析技术有助于理解当前绩效，并与未来的目标绩效（表示为完工日期）进行对比。 ➢ 预期货币价值分析——当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种

统计技术。常在决策树分析中使用。 ➢ 团队建设五个阶段：

 形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正

式角色与职责。团队成员倾向于相互，不一定开诚布公。

 震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方

法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。

 规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为

来支持团队，团队成员开始相互信任。

 成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员

之间相互依靠，平稳高效地解决问题

 解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可

交付成果完成之后，再释放人员，解散团队；或者，在结束项目或阶段过程（见4.6节）中解散团队。

二、易混淆知识点

1、进度压缩——赶工和快速跟进

赶工 增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。 将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。 快速跟进

2、镀金和范围蔓延

镀金 范围蔓延 指在定义范围的工作范围以外，项目团队主动增加的额外工作。 未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的（未走正常的变更控制流程）产品或项目范围的扩大。 3、确认范围、质量控制、质量保证

正式验收已完成的项目可交付成果的过程。使验收过程具有客观确认范围 性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。 监督并记录执行质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的质量控制 变更的过程。侧重检查做得好不好。其通常先于确认范围，但也可以与确认范围同时进行。 审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操质量保证 作性定义的过程。宏观上对过程进行改进。而不是具体对某个问题进行检查。 4、项目章程和项目范围

项目章程 项目目的或理由 可测量的项目目标和相关的成功标准 总体要求 概括性的项目描述、产品特性 总体里程碑进度计划 总体预算 项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论） 委派的项目经理及其职责和职权 范围说明书 产品范围描述（渐进明细） 项目可交付成果 验收标准 项目除外责任（项目边界） 项目制约因素 项目假设因素 5、项目管理计划和项目文件

项目管理计划 项目文件

变更管理计划 沟通管理计划 配置管理计划 成本基准 成本管理计划 人力资源管理计划 过程改进计划 采购管理计划 范围基准    项目范围说明书 WBS WBS词典 活动属性 活动成本估算 活动持续时间估算 活动清单 活动资源需求 协议 估算依据 变更日志 项目人员分派 项目工作说明书 质量核对单 质量控制测量结果 质量测量指标 需求文件 需求跟踪矩阵 资源分解结构 预测   成本预测 进度预测 资源日历 风险登记册 进度数据 卖方建议书 供方选择标准 干系人登记册 团队绩效评价 质量管理计划 需求管理计划 风险管理计划 进度基准 进度管理计划 范围管理计划 变更请求 问题日志 里程碑清单 采购文件 采购工作说明书 项目日历 项目章程 项目资金需求 项目进度计划 项目进度网络图 干系人管理计划 工作绩效数据 工作绩效信息 工作绩效报告 三、重要图表

1.组织结构对项目的影响 项目特征 组织结构 项目经理的职权 很少或没有 很少或没有 职能型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 矩阵型 项目型 有限 少到中 中到大 大到几乎全部 多到几乎全部 可用的资源 有限 少到中 中到多

项目预算控制者 项目经理的角色 职能经理与项目经职能经理 职能经理 项目经理 理 兼职 兼职 兼职 全职 兼职 全职 全职 项目经理 全职 全职 项目管理行政人员 兼职 2.权力的解释及来源 权力 专家权力 奖励权力 正式权力 解释 来源 好坏顺序 适用人员 任何人 下属 下属 作为技术或管理方面的专家而产生的权个人 最好 力 给予奖励的权力，通常与正式权力相连 职位 较好 也称为合法权力或职位权力，项目经理职位 一般 的正式权力往往是不足的 参照权力 也称为感召权力，来自项目经理提及更个人 一般 /潜示权力 高职位者(参照物)而带来的权力 也称为惩罚权力，如果别人不按要求做事，就要受到惩罚。通常与正式权力相职位 最坏 连 任何人 强制权力 下属 3.质量管理7工具 工具 因果图 解释 又称鱼骨图或石川图。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。 也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。 又称计数表，是用于收集数据的查对清单。 流程图 核查表 一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原帕累托图 因。在横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布，涵盖100%的可能观察结果。 直方图 一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。 确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而制定的规范上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。 又称相关图，标有许多坐标点（X,Y），解释因变量Y相对于自变量X的变化。 控制图 散点图

4.消极风险及应对策略 改变项目管理计划，以完全消除威胁。项目经理也可以把项目目标从风险的影响中分离出来，或改变受到威胁的目标，如延长进度、改变策略规避 或缩小范围等。最极端的回避策略是取消整个项目。在项目早期出现的某些风险，可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以回避 把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险是把风险管理责任简单地推给另一方，而并非消除风险。转移风险策略转移 对处理风险的财务后果最有效。采用风险转移策略，几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。风险转移包括保险、履约保函、担保书和保证书等。可以利用合同把某些具体风险转移给另一方 把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。提前采取行动来降低风险发生概率和/或可能给项目所造成的影响，比风险发生后再设法补救，往往要有效得多。减轻措施的例子包括：采用复杂性较低的流程，进行更多的测试，或者选用比较稳定的供应商。它可能需要减轻 开发原型，以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品过程中的风险。如果无法降低风险概率，也许可以从决定风险严重性的关联点入手，针对风险影响来采取减轻措施。例如，在系统中加入冗余部件，可以减轻主部件故障所造成的影响 项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。该策略可以是被动或主动的。被动地接受风接受 险，只需要记录本策略，而不需要任何其他行动；待风险发生时再由项目团队进行处理。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险 5.积极风险及应对策略 旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。直接开拓 开拓包括把组织中最有能力的资源分派给项目，来缩短完成时间或节约成本 把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三分享 方，包括建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或联营体，其目的就是要充分利用机会，使各方都从中受益 提高机会的发生概率和/或积极影响。识别那些会影响积极风险发生的关提高 键因素，并使这些因素最大化，可以提高机会发生的概率。提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源 接受 当机会发生时乐以利用，但不主动追求 6.冲突的七种来源及排序 1、进度计划 项目任务的进度安排、任务的排序和时间选择存在不同意见 2、工作优先级排对项目各工作的优先顺序意见不一致 序

3、资源稀缺 资源的匮乏，包括人力资源的不足，导致人们对资源分配有不同的意见 对有关技术问题意见不一致，以及在观念和执行之间进行权衡上存在不一致意见 在如何管理项目的问题上发生的项目管理和行政管理程序之间的冲突 对应该花多大代价做一个事情有不同意见 人与人个体之间的差异、人际关系方面的冲突 4、技术观点 5、行政程序 6、成本 7、个性 7.冲突的五种解决方法 撤退/回避 从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或将问题推给其他人员解决。 强调一致而非差异，为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。 为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。 缓和/包容 妥协/调解 强迫/命令 以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢-输方案。 合作/解决综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各问题 方达成共识和承诺。 8.项目生命周期中典型的成本与人力投入水平

启动项目组织与准备执行工作结束项目项目管理的输出成本与人力投入水平项目章程项目管理计划时间验收的可交付成果存档的项目文件

9.随项目时间而变化的变量影响

系人的影响力、项目的风险与不确定性程度变更的代价低项目时间

10.干系力/利益方格

高令其满意●A●B重点管理●H●F权力●G●C低监督(花最小精力)●D低利益随时告知●E高

11.成本组成

PMP备考知识点集锦--应战篇（二）

四、计算公式汇总

 三点估算

通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源自计划评审技术（PERT）。PERT使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间：

最可能时间（tM）、最乐观时间（tO）、最悲观时间（tP）、期望持续时间（tE） 三角分布 tE = (tO + tM + tP) / 3

贝塔分布（源自传统的PERT技术） tE = (tO + 4tM + tP) / 6【此为常用的三点估算公式】

标准差（SD-Standard Deviation）=（tP- tO）/6 方差：每个活动的标准差的平方，求和，开平方。  正态分布计算

The SD(标准差) EV±SD EV±2SD EV±3SD  时间参数计算

需要掌握的知识点：前导图（PDM）、箭线图（ADM）、关键路径法、关键链法、总浮动时间、自由浮动时间、正推法及反推法、提前量与滞后量。

前导图可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，箭线图只表示一种依赖关系：FS； 关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间。 关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。

概率 68.30% 95.40% 99.70%

向关键路径要时间，向非关键路径要资源 进度压缩两种方法：赶工、快速跟进

关键链法，是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。先找出

关键路径，再根据资源约束来调整网络图，找出关键链。关键链法会预留一个总缓冲时间。

PMMP考试常考的两个浮动时间 总浮动时间

 指在不延误总工期的前提下，活动的机动时间  活动的总浮动时间等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差，或该活动最迟开

始时间与最早开始时间之差 自由浮动时间

 是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量  对于有紧后活动的活动，其自由浮动时间等于所有紧后活动最早开始时间减本活动

最早完成时间所得之差的最小值  对于没有紧后活动的活动，也就是以网络计划终点节点为完成节点的活动，其自由

浮动时间等于计划工期与本活动最早完成时间之差 项目浮动时间

 项目浮动时间是指一个项目可以延误但不会影响外界(如客户或管理层)要求的完工

日期的时间

由于活动的自由浮动时间是其总浮动时间的构成部分，所以，当活动的总浮动时间为零时，其自由浮动时间必然为零，可不必进行专门计算

练习：

1.关键路径？

2.活动B的总浮动时间？自由浮动时间？ 3.活动E的总浮动时间？自由浮动时间？

第一步：使用三点估算，计算每个活动的期望时间；(tO + 4tM + tP) / 6 第二步：正推法，求得每个活动的最早开始时间； 第三步：反推法，求得每个活动的最迟开始时间；

第四步：求得关键路径，以及各活动的总浮动时间、自由浮动时间。

1.关键路径A-C-F-H-J，总时长为20.

2.活动B的总浮动时间为3，自由浮动时间为0。 3.活动E的总浮动时间为4，自由浮动时间为4。  挣值管理(EVM)

1、基本指标:

EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用 PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用 AC(ACWP):实际费用

BAC:完工预算，项目总的估算费用 BDAC:基准完工工期 2、差异分析:

CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约，反之则为费用超支)，CV=EV-AC SV:进度偏差(SV大于0代表进度超前，反之则为进度落后)，SV=EV-PV 3、绩效分析:

CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约，反之则为费用超支)，CPI = EV/AC SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前，反之则为进度落后)，SPI = EV/PV 4、趋势预测:

ETC:完工尚需费用预算

基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV 基于典型的偏差计算(当前偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPI EAC:完工总费用预算

使用新估算费用来计算 EAC = AC+ETC 使用剩余预算费用计算 EAC = AC+(BAC-EV)

使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用) 使用SPI<1 计算 EAC = BAC/(CPI*SPI) VAC: 完工总费用偏差 VAC = BAC-EAC EDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI 5、估算EV的方法:

➢ 自下而上的统计法. ➢ 公式估算法:

50/50法则 开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).

20/80 法则 开始计20%,结束计80% (更加保守). 0/100 法则 开始计0%,结束计100% (最保守的). 6、EVT绩效指数的解读:

基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:

*注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.

组态 1 状况 CPI<1,SPI<1:项目费用超支,进度落后. CPI<1,SPI>1:项目费用超支,进度超前. 造成状况可能原因 项目团队的绩效水平差 测量绩效的费用基准不合理 赶工 2

3 CPI>1,SPI<1:项目费用节约,进度落后. CPI>1,SPI>1:项目费用节约,进度超前. CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致 资源没有真正投入到项目工作中. 项目团队的绩效水平高 测量绩效的费用基准不合理 管理控制的终极目标 4 5  折旧法

举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元. 1、直线折旧法(SLD)：在设备使用期内等值计算折旧费。 年折旧率＝（1-预计净利残值率）/预计使用年限×100％ 年折旧额＝ 固定资产原值*年折旧率

举例计算：年折旧率＝（1-200/10000）/5*100%＝19.6% 年折旧额＝ 10000*19.6%=1960元

2、加速折旧法（AD）：在设备使用的前期计量更多的折旧费，随着设备的老化，计量的折旧费递减。

 双倍余额递减法(DDB)：

年折旧率＝2/折旧年限*100％

年折旧额＝固定资产原值*年折旧率 举例计算：年折旧率＝ 2/5*100%＝40% 1年折旧额＝ 10000*40%=4000元

2年折旧额＝ (10000-4000）*40%=2400元 3年折旧额＝ (6000-2400)*40%=1440元 从第四年起改按直线法计算折旧

4、5年折旧额＝ (10000-4000-2400-1440-200)/2=980元  年数总和法(SQY)：

年折旧率＝ 尚可使用年限/预计使用年限折数总和×100％ 年折旧额＝ (固定资产原值－预计净残值）×年折旧率 举例计算：1年折旧率＝ 5/（1+2+3+4+5）*100%＝33.33% 1年折旧额＝（10000-200）*33.33%=3266.67元

年份 1 年折旧率 33.33% 年折旧额 3266.67

2 3 4 5 26.67% 20.00% 13.33% 6.67% 2613.33 1960.00 1306.67 653.33 *加速折旧是一种比较稳健的财务处理方法，采用加速折旧的企业税收方面也较为有利（早期折旧费高，企业利润降低，缴纳税金降低）。  合同

(一）、合同类型：

 佣金（Fee）或称费用：是买方在补偿卖方的成本之后所增加的酬金，可以理解为卖

方所实现的毛利润（Profit）.

 激励（Incentives）或称奖励：是一种同步各订约方目标的积极措施，能让合同订约

方从对方关心的角度思考。 1、固定价合同（FP）

➢ 固定总价或者总包合同（FFP）：卖方承担最高的风险，注重控制成本，获利可能性

达到最大。

➢ 固定总价加激励合同（FPIF）：在固定价的基础上协定以某种方式来计量激励。

举例：合同的目标成本20000，目标费用2000，风险分担比率70：30，最高价24000。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价和卖方的佣金计算如下：

情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200 卖方的佣金：19200-16000＝3200 00.

情况2：买方支付总价：只支付最高价24000，因为实际成本25000高于最高价240 卖方的佣金：24000-25000＝-1000. 2、成本报销(CR)

➢ 成本加激励费合同（CPIF）：合同付款在成本的基础上叠加激励费，激励费通常以实

际成本与预期成本之间的差异计量。

举例：合同的估计成本20000，费用2000，风险分担比率70：30。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：

情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200 情况2：买方支付总价：25000+2000+（20000-25000）*30%＝25500

➢ 成本加固定费合同（CPFF）：合同付款在成本的基础上叠加固定佣金。

举例：合同的估计成本20000，固定费用2000。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：

情况1：买方支付总价：16000+2000＝18000 情况2：买方支付总价：25000+2000＝27000

➢ 成本加成本百分成合同（CPPC）：以实际发生成本的百分比来计算佣金。卖方没有

动力控制成本，因为成本越高相应的佣金也越高。许多经济社会环境明令禁止使用CPPC合同。

举例：合同的估计成本20000，费用为实际成本10%。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：

情况1：买方支付总价：16000+16000*10%＝17600 情况2：买方支付总价：25000+25000*10%＝27500

➢ 成本加价合同(CPF)：合同付款在成本的基础上叠加佣金。如果佣金计量为成本的百

分比，则是CPPC合同。 3、时间材料(T&M)

➢ 时间材料合同（T&M）又称工料合同，或单价合同（UPC）：可以看作是固定价合

同与成本报销合同的综合。时间材料合同事先约定了资料的单价，合同价格以时间耗费的资源量乘以资源单价来计量。 举例：10小时*10元/小时＝100元。 （二）、合同类型选择

1、固定价合同：适合于工作范围说明（SOW）清晰、明确、完整，工作范围预期变更的频度与幅度比较少且小。否则不能选择。

2、成本报销合同：适合于买方有足够行业经验，以及可以投入管理卖方的精力，否则不能选择。

3、行业惯例：遵从行业惯例也是可行的一种思维方式。

（三）、合同类型与风险

固定价合同由卖方承担风险，而成本加百分比合同则由买方承担风险。

 决策树分析

 沟通渠道数

潜在沟通渠道的总量为n(n−1)/2，其中，n代表干系人的数量。例如，有10个干系人的项目，就有10(10−1)/2=45条潜在沟通渠道。 请注意，此处的N包括了项目经理本人。  自制或外购分析

举例：决定是租借还是项目执行所需的设备。租借成本为每天$50美元。租赁成本为每天20美元，加上一次性成本$3,000美元。租赁设备比租借设备更合算的阈值是在哪一天之后？

解析：自制或外购分析的延伸-租借或租赁，假设阀值为X，由此得出50X=20X+3000，X=100。

故0-100天内，选择租借。 100天以上，选择租赁。

 净现值、回收期、回报率

现值（ Present value），指资金折算至基准年的数值，也称折现值、也称在用价值，是

指对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值。

现值(PV)：PV=FV/(1+K)n ，FV指将来值，k代表投资的利率，n代表年数。

净现值是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的差额。净现值为正值的项目可以为股东创造价值，净现值为负值的项目会损害股东价值。

净现值（NPV）：NPV=∑(CI-CO)/(1+i)n ，CI表示某一年的现金流入，CO表示某一年的现金支出，i代表折现率，或基准收益率，n代表年数。 价值分析（VA）：V(价值)＝F(功能)/C(成本) 运营利润：收入-（直接成本+间接成本） 运营资本：当前的资产-当前的债务

收益成本比率：期望收入/期望成本。测量相对于成本的收益（回报），不仅仅是利润。该比率越高越好（如果比率超过1，收益大于成本）。

内部收益率（IRR）:使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。

投资回收期是指用多长时间能把项目投资收回来，通常是项目建设期加上项目投产后累计运营利润达到投资金额所需的时间

投资回报率是指项目投产后的年均运营利润与项目投资额之比(运营期年均净收益/投资总额)。投资回报率越高越好

计算投资回报率，需要考虑项目投产后的整个运营期(直到项目产品报废)的利润，这一点与投资回收期不同。静态投资回报率也不考虑货币的时间价值

PMP备考知识点集锦--应战篇（三）

五、人际关系技能

项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系和概念技能等方面维持均衡，以便正确分析形势并合理应对。本附录将描述一些重要的人际关系技能，包括：

    领导力 沟通 政治和文化意识 冲突管理     团队建设 影响力 谈判 教练技术    激励 决策 建立信任 1 领导力

领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。一般地讲，领导力是指通过他人来完成工作的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力，但在项目的开始阶段特别需要，因为这个阶段的工作重点是与项目参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩。

在整个项目中，项目团队的领导者要负责建立和维持愿景、战略与沟通，培育信任和开展团队建设，影响、指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效。

2 团队建设

团队建设是指帮助一组人围绕共同的目标，彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之间协同工作。卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。

团队建设活动包括任务（建立目标、定义和协商角色、职责与程序）和过程（为加强沟通、管理冲突、激励和领导而进行的人际关系行为）。要创建良好的团队环境，就需要处理项目团队的问题，并把其作为团队的事情去讨论，而不是指责个人。还可以通过以下做法进一步强化团队建设：获取高级管理层的支持，鼓励团队成员的责任感，引入适当的奖赏、认可和道德规范，建立团队归属感，有效管理冲突，促进团队成员之间的信任和开放式沟通，以及提供有效的领导等。

团队建设在项目前期至关重要，并应该在整个项目期间持续进行。项目环境的变化不可避免。为有效地管理这些变化，需要持续进行团队建设或在团队建设中融入新内容。有效的团队建设将带来互相信任、高质量的信息交流、更好的决策及有效的项目管理。 3 激励

项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖项目团队的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。

项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大限度的满足。这些方面包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报及成员认为必要和重要的其他奖赏与认可。 4 沟通

沟通一直被认为是决定项目成败的最重要原因之一。项目团队内部及项目经理、团队成员与外部干系人之间的有效沟通至关重要。开诚布公地沟通，是达到团队协作和优秀绩效的有效途径。它可以改进项目团队成员之间的关系，建立相互信任。

为实现有效沟通，项目经理应了解其他人的沟通风格、文化差异／规范、关系、个性及整个情境等。对这些因素的了解可促进相互理解，进而实现有效沟通。项目经理应识别各种沟通渠道，了解自己需要提供哪些信息、接收哪些信息，以及使用哪些人际关系技能来与诸多项目干系人进行有效沟通。应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格（如直接的、合作的、逻辑性的、探索性的，等等），以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系和文化差异。

倾听是沟通的一个重要部分。倾听技术（包括主动和被动）有助于洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、决策方法和问题解决方法。 5 影响力

影响力是通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为了共同目标而相互合作。可根据以下原则来影响团队成员：

 以身作则，始终表现出责任感；  使决策过程透明；  灵活使用人际关系技能，根据受众适时调整。 要巧妙并慎重地运用权力，重视长期协作。 6 决策

项目经理常用的4种决策方式是：命令、咨询、协商和抛硬币（随机）。影响决策方式的主要因素有4个，即时间、信任程度、质量和接受程度。项目经理可单独决策，

也可允许项目团队参与决策过程。项目经理和项目团队有时会使用决策模型或过程，如以下所示六阶段模型：

     

问题定义。充分探究、澄清和定义问题；

问题解决方案生成。通过头脑风暴延长创意过程，避免过早决策，以便得到多个解决方案；

从创意到行动。确定评价标准，权衡备选方案的优缺点，选择最佳方案； 方案行动规划。获取关键参与者对方案的认可及承诺，使方案能发挥作用； 方案评估规划。进行事后分析与评价，总结经验教训；

对结果和过程的评估。评估问题解决的彻底程度或项目目标的达成情况（是前一阶段的延伸）。

7 政治和文化意识

在项目环境里，由于项目所涉及的人员往往拥有不同的行为规范、背景和期望，组织中的政治问题是无法避免的。巧妙地运用政治和权力有助于项目经理获得成功。反之，如果忽略或回避项目中的政治问题，并且不恰当地运用权力，则会使项目的管理工作陷入困境。

今天，项目经理身处全球化的环境，很多项目都存在于文化多样性的环境中。理解并利用文化差异，项目管理团队更有可能创建一个互相信任和共赢的氛围。文化差异可以同时表现在个人或集体层面上，并且可同时涉及内部和外部的干系人。管理文化多样性的一个有效途径是，了解不同的团队成员，并编制良好的沟通计划（作为整体项目计划的一个部分）。

行为层面的文化是指那些于地理位置、民族传统或所讲语言（通用语言或多种语言）的行为和期望。文化能影响工作速度、决策过程及未经充分规划就采取行动的冲动。在某些组织中，文化可能引发冲突，形成压力，进而影响项目经理和项目团队的绩效。 8 谈判

谈判是指与利益相同或相反的人进行会谈以期达成妥协或协议。谈判是项目管理中的一项主要工作，如果做得好就可以提高项目成功的概率。

以下技巧和做法有助于谈判成功：      

分析形势；

区分自己的想要与需要，也要区分对方的想要与需要； 关注利益和问题，而非立场； 索取多、给予少，但要符合实际；

当你做出让步时，要表现得好像你在让出某些有价值的东西，而不是简单放弃； 一定要让双方都感觉自己赢了。双赢是最好的谈判风格，但并非总能实现。如果可能，不要让对方在离开时觉得自己被占了便宜；  认真倾听，清晰沟通。 9 建立信任

在整个项目团队和其他关键干系人之间建立信任的能力，是高效团队领导力的关键组成部分。信任关系到合作、信息共享以及问题的有效解决。没有信任，就很难在参与项目的各干系人之间建立必要的良好关系。信任一旦被破坏，关系就会恶化、人员就会松散、合作就变得更加困难，甚至根本不可能。

以下措施可以帮助项目经理建立信任： 

采用开放式的、直接的沟通来解决问题；

       知会所有干系人，尤其是在所履行的承诺存在风险时；

花时间与团队直接沟通，询问非假设性问题，充分了解影响团队的情形； 直接、清晰地表达自己的需要或期望；

不要由于担心出错而隐瞒信息，而要乐于分享信息，即使你可能是错的； 接受创新，用直率的方式讨论问题或担忧； 超越自身利益看问题；

真正关心他人，避免让人觉得你的做法会损害他人利益。

10 冲突管理

冲突在项目环境中不可避免。不一致的需求、对资源的竞争、沟通不畅以及其他诸多因素都可能成为冲突的起源。在项目环境中，冲突可能导致项目产生不良结果。但是，如果主动管理，冲突可以帮助团队找到更好的解决方案。项目经理必须能够找到冲突的原因，然后积极地管理冲突，从而最大程度地降低潜在的负面影响。在此基础上，项目团队才能交付更好的方案，从而提高项目成功的概率。

项目经理需要培养技能、积累经验，以便能够根据情形有效地调整自己的冲突管理风格。在项目环境下管理冲突，就需要在所有参与方之间建立基本信任，各方开诚布公地寻求解决冲突的积极方案。为了彻底解决问题，项目经理应该努力促进团队成员采用合作的方法。如果确实无法采用合作的方法，项目经理应该转而采用其他的主动管理方法来处理冲突，例如果断、包容、规避或妥协的方法。

管理冲突是项目经理所面对的重大挑战之一。为了带领团队成功应对冲突，项目经理需要动用其他所有的人际关系技能。 11 教练技术

教练技术可以把项目团队的能力和绩效提升到更高的水平。教练技术通过授权和开发，帮助成员认识到自己的潜在能力。使用教练技术，可以帮助团队成员提升现有技能，也可以帮助他们掌握为保证项目成功所必需的新技能。教练技术有多种形式和方法。有时候，

可以开展正式或非正式的培训，来提升技术能力或加强团队建设，并促进持续的人际互动。 面对绩效差的情况，也可以使用教练技术，帮助团队成员克服技能缺陷。教练不同于心理辅导。心理辅导关注的是团队成员“不愿做”的情形，而不是“不会做”的情形。如果团队成员由于缺乏技能、知识或经验，而没有实现或满足期望，那么就可以采用教练技术来帮助团队成员提升技能，使他们从“不会做”转化为“会做”。

教练技术是团队中的重要激励手段。随着团队成员技能、能力和自信的提升，他们就更愿意承担具有挑战性或要求严格的任务，团队会因此变得更高效。

六、职业道德

四个价值标准

➢ 责任：基于社会、公共安全、环境、自己的能力进行决策，并对结果负责；还有

保密、遵守法律、举报的责任；

➢ 尊重：对自己、他人和委托给自己的资源表示基本的理解、尊重和信任，委托的

资源可能包括人员、资金、声望、他人安全，以及自然和环境资源

➢ 公正：客观而无偏见地做出决策和行动；处理问题解决矛盾要客观公正；并保证

有权获得信息的人能平等获得；

➢ 诚实：了解，并且在沟通和行为中以诚实的方式行事；提供的信息准确有效；

不转嫁，不误导。 其他注意事项

➢ 不触犯法律（盗窃、欺诈、挪用、贪污、受贿）

➢ 保护社会安全和健康（公共利益）

➢ 不行贿（项目：如果为地方礼仪风俗或通用做法，可以例外；但是建议报告

或咨询机构相关部门确认）

➢ 不因隐瞒信息而责备他人或转嫁错误 ➢ 不把别人的功劳归给自己 ➢ 处理问题不偏袒、不歧视。

七、常用缩写

AC 实际成本 actual cost

ACWP 已完工作实际成本 Actual Cost for Work Performed BAC 完工预算 budget at completion CCB 变更控制委员会 change control board COQ 质量成本 cost of quality

CPAF 成本加奖励费用合同 cost plus award fee contracts CPFF 成本加固定费用合同 cost plus fixed fee contract CPI 成本绩效指数 cost performance index

CPIF 成本加激励费用合同 cost plus incentive fee contract CPM 关键路径法 critical path activity CV 成本偏差 cost variance

EAC 完工估算 estimate at completion EF 最早完成日期 early finish date

EMV 预期货币价值 expected monetary value ES 最早开始日期 early start date ETC 完工尚需估算 estimate to complete EV 挣值 earned value

EVM 挣值管理 earned value management FF 完成到完成 Finish-to-Finish

FFP 固定总价合同 Firm-Fixed-Price Contract

FMEA 失效模式与影响分析 Failure Mode and Effect Analysis

FP-EPA 总价加经济价格调整合同 Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts

FPIF 总价加激励费用合同 Fixed Price Incentive Fee Contract FS 完成到开始 Finish-to-Start IFB 投标邀请书 Invitation for Bid

LF 最晚完成日期 Late Finish Date LOE 支持型活动 Level of Effort LS 最晚开始日期 Late Start Date

OBS 组织分解结构 Organizational Breakdown Structure PDM 紧前关系绘图法 Precedence Diagramming Method

PMBOK 项目管理知识体系 Project Management Body of Knowledge PV 计划价值 Planned Value

QFD 质量功能展开 Quality Function Deployment

RACI 执行、负责、咨询和知情矩阵 Responsible、Accountable、Consult、Inform Matirx

RAM 责任分配矩阵 Responsibility Assignment Matrix RBS 风险分解结构 Risk Breakdown Structure RFI 信息邀请书 Request for Information RFP 建议邀请书 Request for Proposal RFQ 报价邀请书 Request for Quotation SF 开始到完成 Start-to-Finish SOW 工作说明书 Statement of Work

SPI 进度绩效指数 Schedule Performance Index SS 开始到开始 Start-to-Start SV 进度偏差 Schedule Variance

SWOT 优势、劣势、机会与威胁 Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats T&M 工料 Time and Material

WBS 工作分解结构 Work Breakdown Structure

PMP备考知识点集锦--应战篇（四）

八、项目管理计划子计划及组成部分 （13个子计划，3个基准）

知识领域 项目整合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 子计划 变更管理计划 范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 配置管理计划 需求管理计划 过程改进计划 范围基准 进度基准 成本基准 基准 项目人力资源管理 人力资源计划 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目干系人管理 项目管理计划包括：

沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 干系人管理计划  项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程

 项目管理团队进行“裁剪”的结果，包括：项目管理团队所选择的项目管理过程；每

个所选过程的执行水平；对这些过程所需的工具与技术的描述；将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的输入和输出

 如何执行工作以实现项目目标

 一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控  一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理  如何维护绩效测量基准的严肃性  干系人的沟通需求和适用的沟通技术

 为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容涉及程度

和时机把握。

1. 变更管理计划 所属过程 含义 内容

制定项目管理计划 定义管理项目变更的过程，用来明确如何对变更进行监控。为管理变更控制过程提供指导，记录变更控制委员会的情况 当项目需要变更的时候，如何进行变更 2. 配置管理计划 所属过程 制定项目管理计划 含义 定义配置项，定义需要正式变更控制的内容，并为这些配置项和内容规定变更控制过程，用来明确如何开展配置管理 内容 如何管理配置，配置管理系统：整个项目管理系统的一个子系统，它由一系列正式的书面程序组成，用于识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特性和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次 3. 范围管理计划 所属过程 制定项目管理计划 含义 在进行项目范围管理的5个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部分，产生一份范围管理计划，可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的 内容 用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制 4. 需求管理计划 所属过程 收集需含义 描述在整个内容 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动

求 项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。生命周期各阶段间的关系，并记录在需求管理计划中 配置管理活动：如何启动产品、服务或成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更。 配置识别：选择与识别配置项，为定义与核实产品配置、标志产品和文件管理变更和明确责任提供基础； 配置状态记录：为能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息，包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态 配置核实与审计：能保证项目配置项组合的正确性，保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现 需求排序过程 产品测量指标及使用这些指标的理由 需求跟踪结构：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求 5. 进度管理计划 所属过程 制定项目管理计划 含义 在进行项目时间管理的6个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部分，编制进度管理计划，进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。一些耳熟能详的方法包括关键路径CPM法和关键链法 内容 在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划，控制项目进度设定格式和准则，记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术，应包括合适的控制临界值 6. 成本管理计划 所属过程 制定项目管理计划 含义 在开始成本管理的3个过程前，项目管理团队需先行规划，是制定项目管理计划过内容 精确程度：应根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算所需达到的精确程度（如：精确至100美元或1000美元），并可在估算中预留一定的储备金 计量单位：对不同的资源设定不同的计

程的一部分，形成一份成本管理计划，为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生命周期时即已选定，并记录与成本管理计划中，成本管理计划可以是正式非正式的、非常详细或高度概括的 量单位 组织程序链接：WBS为成本管理计划提供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持协调。用做项目成本账户的WBS组成部分被称为控制账户，每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统 控制临界值：为监督成本绩效明确偏差临界值，通常用偏离基准计划的百分数表示 绩效测量规则：制定绩效测量所用的挣值管理规则：定义WBS中用于绩效测量的控制账户；选择所用挣值测量技术（加权里程牌法、固定公式法、完成百分比法）；规定完工估算（EAC）的计算公式及其他跟踪方法 报告格式：定义各种成本报告的格式与频率 过程描述：对3个成本管理过程分别进行书面描述 7. 质量管理计划 所属过程 规划质量 含义 说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量，它是项目管理计划的组成部分或子计划，为整体项目管理计划提供输入，可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。风格与详细程度取决于项目的具体需要，应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的，这样做的好处是减少因返工而造成的成本超支和进度延误 8. 过程改进计划 所属过程 含义 内容 内容 质量控制 质量保证 持续过程改进方法

规划质量 是项目管理计划的子计划，详细说明进行过程分析的各个步骤，以便识别增值活动 过程边界：描述过程目的、过程的开始与结束、过程的输入输出、所需数据、责任人和干系人 过程配置：过程的图形表示，其中会标明界面，用于辅助分析 过程测量指标：与控制界限一起，用于分析过程的效率 绩效改进目标：用于指导过程改进活动 9. 人力资源计划 所属过程 制定人力资源计划 含义 是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目人力资源的指南 角色和职责： 角色：说明某人负责项目某部分工作的一个名词，如土木工程师、现场联络员、商务分析师和测试协调员。应该清楚地界定和记录各角色的职权、职责和边界； 职权：使用项目资源、做出决策以及签字批准的权力，如下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策；选择活动的实施方法、质量验收以及如何应对项目偏差等。当个人的职权与职责相匹配时，团队成员就能最好地开展工作 职责：为完成项目活动，项目团队成员应该履行的工作 能力：为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围 项目组织机构图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织结构图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，如一个3000人的灾害应急团队的项目组织机构图，要比仅有20人的内部项目的组织机构图详尽得多 人员配备管理计划：作为项目管理计划中的人力资源计划的一部分，人员配备管理计划描述何时以及如何满足项目对人力资源的需求，基于项目的需要，人员配备计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。应该在项目起见不断更新人员配备管理计划，以指导持续进行的团队成员招募和发展活动。人员配备管理计划的内容因内容

应用领域和项目规模而异，但都用包括： 人员招募：在规划项目团队成员招募工作时，需要考虑一系列问题，如组织内部招募还是从组织外部的签约供应商招募？团队成员必须集中在一起工作，还是可以远距离分散办公？项目所需各级技术人员的成本分别是多少？组织的人力资源部门和职能经理们能为项目管理团队提供多少帮助？ 资源日历：人员配备管理计划需要按个人或小组来描述项目团队成员的工作时间框架，并说明着魔活动何时开始。可用于人力资源管理的一种绘图工具是资源直方图这种柱形图显示，在整个项目期间每周（或每月）需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。可在资源直方图中画一条水平线，代表某特定资源最多可用的小时数。如果柱形图超过该水平线，就表明需要采用资源平衡策略，如增加资源或修改进度计划。 人员遣散计划：事先确定遣散团队成员的方法与时间，对项目和团队成员都有好处。一旦把团队成员从项目中遣散出去，项目就不再负担与这些成员相关的成本，从而节约项目成本，如果已经为员工安排好向新项目的平滑过渡，则可以提高士气，人员遣散计划也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。 培训需要：如果预计到团队成员不具备所要求的能力，则要制定一个培训计划，并将其作为项目的组成部分。培训计划中也可说明应该如何帮助团队成员获得相关证书，以提高他们的工作能力，从而使项目从中受益。 认可与奖励：需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度，来促进并加强团队成员的优良行为。应该针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖励，如，因实现成本目标而获奖的团队成员，就应该对费用开支有适当的决定权。在奖励计划中规定发放奖励的时间，可以确保奖励能适时兑现而不被遗忘，认可与奖励是建设项目团队过程的一部分。 合规性：人员配备管理计划中包含一些策略，以遵循适用的法规、工会合同和其他现行的人力资源。 安全：应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些和程序，来包含团队提前与滞后离安全隐患。

10. 沟通管理计划 所属过程 规划沟通 含义 是项目管理计划的一部分或子计划，基于项目的需要沟通管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的 内容 干系人的沟通需求； 需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度； 发布相关信息的原因； 发布所需信息的时限和频率 负责沟通相关信息的人员 有权发布机密信息的个人或小组 将要接收信息的个人或小组 传递信息的技术或方法：备忘录、电子邮件和/或新闻稿等 为沟通活动分配资源：时间和预算 在下层员工无法解决问题时的问题升级流程，用于规定问题上报时限和上报路径 随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法 通用术语表 项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等 沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织等 11. 风险管理计划 所属过程 规划风险应对 含义 描述如何安排与实施项目风险管理，是项内容 方：确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源 角色与职责：确定风险管理计划中每项活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责 预算：分配资源，估算风险管理所需的资金，将其纳入成本绩效基准，并建立应急储备的使用方案

目管理计划的子计划 时间安排：确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，建立进度应急储备的使用方案，确定应纳入进度计划的风险管理活动 风险类别：提供一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统的识别各种风险，并提高识别风险过程的效果和质量。组织可使用预先准备好的分类框架，它可能是一个简易分类清单或风险分解结构（RBS），RBS是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构，用来显示潜在风险的所属领域和产生原因 风险概率和影响的定义：需要对风险的概率和影响划分层次，来确保实施定性风险分析过程的质量和可信度。在规划风险管理过程中，应该根据具体项目的需要来“剪裁”通用的风险概率和影响定义，供实施定性风险分析过程使用。 概率影响矩阵：应该根据风险可能对项目目标产生的影响，对风险进行优先排序，进行风险优先排序的典型方法是，使用查询表或概率影响矩阵，根据概率和影响的各种组合，把风险划分成高、中、低级别，以便进行相应的风险应对规划，通常由组织来设定概率影响矩阵 修订的干系人承受力：可在规划风险管理过程中对干系人的承受力进行修订，以适应具体项目的情况 报告格式：包括风险登记册的内容和格式，以及所需的其他风险报告的内容和格式，用于规定将如何对风险管理过程的结果进行记录、分析和沟通 跟踪：应该规定将如何记录风险活动，这些记录可用于本项目或未来项目，可用于总结经验教训，还要规定是否需要以及应该如何对风险管理过程进行审计 12. 采购管理计划 所属过程 规划采购 含义 描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程，根据每个项目拟采用的合同类型； 风险管理事项； 是否需要编制估算，以及是否应把估算作为评价标准； 如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动； 标准化的采购文件； 内容

的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，它是项目管理计划的子计划 如何管理多个供应商； 如何协调采购工作与项目的其他工作：制定进度计划与报告项目绩效 可能影响采购工作的制约因素和假设条件； 如何确定采购工作所需的提前时间，以便与项目进度计划相协调； 如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起； 如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，以便与进度计划编制和进度控制过程相协调； 如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险； 如何指导卖方编制和维护工作分解结构 如何确定采购/合同 的形式和格式 如何识别预审合格的卖方 用于管理合同和评价卖方的采购测量指标 13. 干系人管理计划 所属过程 规划干系人管理 含义 干系人管理计划是项目管理计划的组成部分，为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略。根据项目的需要，干系人管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。 内容 干系人登记册中的资料 关键干系人的所需参与程度和当前参与程度； 干系人变更的范围和影响； 干系人之间的相互关系和潜在交叉； 项目现阶段的干系人沟通需求； 需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容和详细程度； 分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响； 向干系人分发所需信息的时限和频率； 随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。

14. 范围基准 所属过程 含义 内容 项目范围说明书：包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准 工作分解结构：定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包 工作分解结构词典：对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明 创建WBS 经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作比较的依据。 范围基准是项目管理计划的组成部分 15. 进度基准 所属过程 制定进度计划 含义 经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。 它是从进度网络图分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。该进度计划在项目管理团队认可与批准之后，称为进度基准，项目管理计划的一个组成部分 内容 标明基准开始日期和基准完成日期。 在监控过程中，将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。 16. 成本绩效基准 所属过程 制定预算 含义 经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。 用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效，它是每个时间段的预算制和，通常用S曲线表示，在挣值技术中，成本绩效基准又称为绩效测量基准。 内容 先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。 包括预计的支出、预计债务、应急储备 总资金需求=成本基准+管理储备

九、ITTO附表

过程过程 组 输入 工具 输出 项目章程 4.1 制定项目章程 启动 （2） 项目工作说明专家判断 书 引导技术 商业论证 协议 事业环境因素 组织过程资产 项目章程 干系人分析 13.1 识别干系采购文件 专家判断 人 事业环境因素 会议 组织过程资产 项目章程 专家判断 其他过程的输引导技术 出 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 专家判断 项目章程 会议 事业环境因素 组织过程资产 干系人登记册 项目管理计划 4.2 制定项目管理计划 5.1 规划范围管理 范围管理计划 需求管理计划 范围管理计划 需求管理计划 干系人管理计划 项目章程 规划5.2 收集需求 干系人登记册 （24） 访谈 需求文件 焦点小组 需求跟踪矩阵 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 标杆对照 系统交互图 文件分析 专家判断 项目范围说明书 产品分析 项目文件更新 备选方案识别 引导式研讨会 范围基准 项目文件更新 范围管理计划 项目章程 5.3 定义范围 需求文件 组织过程资产 范围管理计划 分解 项目范围说明专家判断 书 5.4 创建WBS 需求文件 事业环境因素 组织过程资产

6.1 规划进度管理 项目管理计划 专家判断 项目章程 分析技术 事业环境因素 会议 组织过程资产 进度管理计划 进度管理计划 分解 范围基准 滚动式规划 6.2 定义活动 事业环境因素 专家判断 组织过程资产 进度管理计划 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产 活动清单 活动属性 资源日历 风险登记册 活动成本估算 事业环境因素 组织过程资产 进度管理计划 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历 项目范围说明书 风险登记册 资源分解结构 事业环境因素 组织过程资产 进度管理计划 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动持续时间估算 项目范围说明书 风险登记册 项目人员分配 资源分解结构 活动清单 活动属性 里程碑清单 6.3 排列活动顺序 紧前关系绘图项目进度网络图 法 项目文件更新 确定依赖关系 提前量和滞后量 6.4 估算活动资源 专家判断 活动资源需求 备选方案分析 资源分解结构 发布的估算数项目文件更新 据 自下而上估算 项目管理软件 专家判断 活动持续时间估算 类比估算 项目文件更新 参数估算 三点估算 群体决策技术 储备分析 6.5 估算活动历时 6.6 制定进度计划 进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源优化技术 建模技术 提前量和滞后量 进度压缩 进度计划编制工具 进度基准 项目进度计划 进度数据 项目日历 项目管理计划更新 项目文件更新

事业环境因素 组织过程资产 7.1 规划成本管理 项目管理计划 专家判断 项目章程 分析技术 事业环境因素 会议 组织过程资产 成本管理计划 成本管理计划 人力资源管理计划 范围基准 项目进度计划 7.2 估算成本 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 活动成本估算 类比估算 估算依据 参数估算 项目文件更新 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本 项目管理软件 卖方投标分析 群体决策技术 成本汇总 成本基准 储备分析 项目资金需求 专家判断 项目文件更新 历史关系 资金平衡 成本管理计划 范围基准 活动成本估算 估算依据 7.3 预算成本 项目进度计划 资源日历 风险登记册 协议 组织过程资产 项目管理计划 干系人登记册 风险登记册 需求文件 事业环境因素 组织过程资产 8.1 规划质量管理 成本效益分析 质量成本 七种基本质量工具 标杆对照 实验设计 统计抽样 其他质量规划工具 会议 质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量核对单 项目文件更新 9.1 规划人力资源管理 项目管理计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产 组织图和职位人力资源管理计划 描述 人际交往 组织理论 专家判断 会议

项目管理计划 干系人登记册 10.1 规划沟通事业环境因素 管理 组织过程资产 沟通需求分析 沟通管理计划 沟通技术 项目文件更新 沟通模型 沟通方法 会议 风险管理计划 项目管理计划 分析技术 项目章程 专家判断 11.1 规划风险干系人登记册 会议 管理 事业环境因素 组织过程资产 风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 人力资源管理计划 范围基准 11.2 识别风险 活动成本估算 活动持续时间估算 干系人登记册 项目文件 采购文件 事业环境因素 组织过程资产 风险管理计划 范围基准 风险登记册 事业环境因素 11.3 实施定性组织过程资产 风险分析 文档审查 风险登记册 信息收集技术 核对单分析 假设分析 图解技术 SWOT分析 专家判断 风险概率和影项目文件更新 响评估 概率和影响矩阵 风险数据质量评估 风险分类 风险紧迫性评估 专家判断 数据收集和展项目文件更新 示技术 定量风险分析和建模技术 专家判断 风险管理计划 成本管理计划 11.4 实施定量进度管理计划 风险分析 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 风险管理计划 消极风险或威项目管理计划更新 风险登记册 胁的应对策略 项目文件更新 11.5 规划风险积极风险或机应对 会的应对策略 应急应对策略 专家判断

项目管理计划 需求文件 风险登记册 活动资源需求 12.1 规划采购项目进度计划 管理 活动成本估算 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产 自制或外购分析 专家判断 市场调研 会议 采购管理计划 采购工作说明书 采购文件 供方选择标准 自制或外购决策 变更请求 项目文件更新 项目管理计划 专家判断 13.2 规划干系干系人登记册 会议 人管理 事业环境因素 分析技术 组织过程资产 项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产 质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量控制测量结果 项目文件 人力资源管理计划 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 项目管理信息系统 会议 质量管理和控制工具 质量审计 过程分析 干系人管理计划 项目文件更新 4.3 指导和管理项目执行 可交付成果 工作绩效数据 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 8.2 实施质量保证 9.2 组建项目团队 执行 （8） 9.3 建设项目团队 预分派 项目人员分派 谈判 资源日历 招募 项目管理计划更新 虚拟团队 多标准决策分析 人际关系技能 团队绩效评价 培训 事业环境因素更新 团队建设活动 基本规划 集中办公 认可与奖励 人事评测工具 观察和交谈 项目绩效评估 冲突管理 人际关系技能 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 事业环境因素更新 组织过程资产更新 人力资源管理计划 项目人员分派 资源日历 9.4 管理项目团队 人力资源管理计划 项目人员分派 团队绩效评价 问题日志 工作绩效报告 组织过程资产 沟通管理计划 沟通技术 10.2 管理沟通 工作绩效报告 沟通模型 事业环境因素 沟通方法

项目沟通 项目管理计划更新 项目文件更新

组织过程资产 信息管理系统 组织过程资产更新 报告绩效 采购管理计划 采购文件 供方选择标准 卖方建议书 项目文件 12.2 实施采购 自制或外购决策 采购工作说明书 组织过程资产 投标人会议 建议书评价技术 估算 专家判断 广告 分析技术 采购谈判 选定的卖方 协议 资源日历 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 干系人管理计沟通方法 划 人际关系技能 13.3 管理干系沟通管理计划 管理技能 人参与 变更日志 组织过程资产 项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 分析技术 项目信息管理系统 会议 问题日志 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 变更请求 工作绩效报告 项目管理计划更新 项目文件更新 4.4 监控项目工作 4.5 实施整体变更控制 项目管理计划 专家判断 工作绩效报告 会议 变更请求 变更控制工具 事业环境因素 组织过程资产 批准的变更请求 变更日志 项目管理计划更新 项目文件更新 验收的可交付成果 变更请求 工作绩效信息 项目文件更新 项目管理计划 检查 需求文件 群体决策技术 监控 需求跟踪矩阵 （115.5 确认范围 核实的可交付） 成果工作绩效数据 项目管理计划 偏差分析 需求文件 5.6 控制范围 需求跟踪矩阵 工作绩效数据 组织过程资产 项目管理计划 项目进度计划 工作绩效数据 6.7 控制进度 项目日历 进度数据 组织过程资产 绩效审查 项目管理软件 资源优化技术 建模技术 提前量与滞后量 进度压缩 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 工作绩效信息 进度预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新

进度计划编制工具 项目管理计划 项目资金需求 工作绩效数据 7.4 控制成本 组织过程资产 挣值管理 预测 完工尚需绩效指数 绩效审查 项目管理软件 储备分析 七种基本质量工具 统计抽样 检查 审查已批准的变更要求 工作绩效信息 成本预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 质量控制测量结果 确认的变更 核实的可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 项目管理计划 质量测量指标 质量核对表 工作绩效数据 8.3 控制质量 批准的变更请求 可交付成果 项目文件 组织过程资产 项目管理计划 信息管理系统 工作绩效信息 项目沟通 专家判断 变更请求 10.3 控制沟通 问题日志 会议 项目管理计划更新 工作绩效数据 项目文件更新 组织过程资产 组织过程资产更新 项目管理计划 风险登记册 工作绩效数据 11.6 控制风险 工作绩效报告 风险再评估 风险审计 偏差与趋势分析 技术绩效测量 储备分析 会议 合同变更控制系统 采购绩效审查 检查与审计 报告绩效 支付系统 索赔管理 记录管理系统 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 项目管理计划 采购文件 协议 批准的变更请12.3 控制采购 求 工作绩效数据 工作绩效报告 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 项目管理计划 信息管理系统 工作绩效信息 问题日志 专家判断 变更请求 13.4 控制干系工作绩效数据 会议 项目管理计划更新 人参与 项目文件 项目文件更新 组织过程资产更新 收尾

4.6 结束项目项目管理计划 专家判断 验收的可交付分析技术 最终产品、服务或成果的移交

或阶段 （2） 成果 会议 组织过程资产 组织过程资产更新 项目管理计划 采购审计 结束的采购 12.4 结束采购 采购文件 采购谈判 组织过程资产的更记录管理系统 新

PMP备考知识点集锦--应战篇（五）

十、PMP考试24计

第1计 先调查，后决策 例1： 在新公司，你发现公司的一些财物报告没有遵照会计准则，所以并不准确，在这种情况下，你首先要做的是？

A、将公司不准确的记账操作通知

B、与你的财物经理沟通，告知他你为什么认为他们违反了会计准则

C、既然你是公司的新员工，你假设公司的财务标准是不同的，所以不用采取任何行动 D、与你以前的财务经理交流，对新公司的会计标准获得专家观点 答案为B

答案分析：做为项目经理，你首先需要对当事人进行调查和沟通，了解他的想法和实际情况，然后再做决策。同样可以分析例2和例3.

例2： 一个团队成员通知你，他已经给项目增加了额外功能，并告诉你这对进度与成本都不会产生任何影响，对这个变更的结果应该采取何种措施？ A、实施变更控制系统跟踪这个变更 B、了解增加的功能，然后决定行动路线 C、通报职能经理这个变更未获批准 D、确定市场部门知道这个变更 答案为B

例3： 为了增强领导能力，项目经理应首先？ A、增加技术知识，增强解决问题的能力

B、评估个人优缺点

C、按照对项目的贡献大小给组员排名 D、参加一次与项目经理有关的培训课程 答案为B

第2计 干系人，要双赢 例4：在项目中期，一个承包商告诉你他因为没有资源而不能完成项目，通常最应该做的事情是：

A、合同已经撕破，联系你的律师 B、除了继续项目外，帮忙寻找更多资源 C、提醒承包商如果不能按期完成将受到惩罚 D、开始收尾活动 答案为B

答案分析：为了得到项目的长久利益，项目经理和承包商要建立双赢关系，不能在承包商遇到困难时置之不理，也不能落井 第3计 外部要变更，正式且书面 例5：你决定终止一个合同，因为你不需要供应商的工作了，下面哪一种沟通方法是最好的？

A、立即电话通知供应商 B、通过电子邮件通知 C、用快递发出一个停工通知 D、和供应商立即开会 答案为C

答案分析：很多同学选的答案是A。因为觉得如果选C，才发出快递到供应商收到快递要耽误几天的时间，这样会让供应商白白浪费几天的工作时间和成本，但是没有想到，如果用电话通知供应商，这种方式不具有法律效力。其实我觉得在中国可能最好的沟通方法是同时使用A和C，但是PMP考试是单选题，所以最好的答案只能是C了。 第4计 见人说人话，见鬼说鬼话 例6： 当与一个行动型的人沟通时，项目经理应该？ A、尽可能简短，强调他或她的观点的可行性 B、提供可选方案，包括利弊 C、在对方离题是保持耐心

D、尽可能地快，保证所有信息传达给对方

答案为A

答案分析：沟通技巧的一个重要原则就是：对不同性格、不同类型的人采用不同的沟通方式，用中国的俗话就是“见人说人话，见鬼说鬼话”。行动型的人注重实效，讨厌对一个问题过多研究。因此，最好的办法在完全表达了观点的同时说明采纳该观点产益处。所以本题的答案应该是A

第5计 文化有差异，沟通建系统 例7：币值波动，政治动荡，和地方之间的竞争，以及不同利益集团之间的冲突可能会干扰国际项目的管理。管理国际项目的项目经理应该意识到跨文化环境的主要影响因素，并特别重视： A、建立绩效报告制度 B、建立沟通管理系统

C、建立和执行生产进度表以方便信息分配，避免在定期会面之间出现情况的变化 D、通过翻译服务起草正式的项目报告 答案为B

答案分析：项目有关各方必须即使获得信息。通过沟通管理中的标准方式进行的全球范围的沟通，可能会降低文化差异带来的影响。 第6计 最理想，面对面 例8：项目经理和项目利害关系者最理想的沟通方式是 A、通过日常状态报告 B、通过批准的文件报表

C、面对面会议、通过书面的和口头的沟通 D、通过正式的指令链 答案为C

答案分析：面对面会议是与利害关系者讨论、解决问题的最有效方法。 第7计 不忽悠，诚信第一位 例1：你参与某个公共领域的项目，你公司从部门收到了预期付订金以进行项目的研究活动，你必须从另外的研究中心获取数据，但是，你的管理层已经将资金作其他用途，而你的项目经理要求你用不完整的数据来完成报告，你必须在下周向CEO提交正式的结果，根据报告，客户将按进度支付项目款项，在这种情形下，你应该： A、根据你的知识准备一个粗略的估算来完成报告

B、由于数据不完整，你通过书面解释及口头汇报说明无法完成报告 C、即使你无法获得原始数据，但是你利用其他组织准备的报告 D、通知管理层，你需要更多的准备时间，同时要求予以正式延期

答案为B

答案分析：选项A是忽悠，选项C是瞒天过海，诚信是第一位的。 D不是积极的举动

第8计 有敏感，要保密 例2：你的小组与Harry一起共事了几年。Harry是公司里最受欢迎和最成功的项目经理，在公司和行业内拥有技能高超的名声。当他离开公司，为你们的主要竞争者工作时，人们感到震惊，但很快也就淡忘了。几个月后，他来电话要求你给他一个在MCCAW项目中他使用的项目图表的考贝。他说只是比较他现在的图表，因为他为MCCAW制作的图表非常详细。在这种情况下，你应该：

A、送给他拷贝，因为他制作了该图表并且基本了解它的内容 B、不送给他拷贝，邀请他来你的办公室查看 C、送他你拷贝，同时要求他签署保密协议

D、不送给他拷贝，他没有合法的了解文件内容的需要 答案为D

答案分析：根据PMI职业行为规范和道德规范，你对在职业活动中获得的敏感信息承担了保密义务

例3 ：有效的项目干系人管理包括以下的项目要素，但不包括： A、明确的需求定义 B、范围变更控制 C、及时地状态信息 D、频繁的成本报告 答案为D

答案分析：成本报告是属于敏感信息 第9计 有重礼，勿送收 例4 ：你管理着一个国际咨询团队，目前团队在准备一套关于如何将旗鱼制成冷冻一烘干的小吃食品的流程操作规则。为了保护消费者的利益，你经常同商业捕鱼行业的代表一起参加专业和技术性的会议，以了解到最新的鱼产品加工技术。在最近的一次会议上，一家厂商向你赠送了一些市场营销的书籍，其带了一张在一年之内可以用于任何一个渔产品市场的熏制刺鲅鱼的免费券。尽管你最喜欢吃熏制刺鲅鱼，但是你还是在犹豫是不是应该把这个免费券还回去。在这种情况下，你大概应该： A、不接受这个礼物，因为这可能被说成是你中饱私囊

B、看一下是不是那个厂商给每个出席会议的人都送了这个礼物，如果是这样，那么你就可以接受

C、接受这个礼物，但回到自己的工作岗位上时要将此事告知项目主管

D、尽管这可能不符合举办会议所在国家的习惯，但你还是应该收下这个礼物 答案为A

答案分析：作为一名项目管理的专业人士，你有责任避免送出或按受一些不适当的支付、礼物或其他形式的偿付使个人获得，除非这些给予和接受符合适用的法律和实施项目管理服务所在国的惯例.注意这里是指不适当的支付，这里的题目中的一张在一年之内可以用于任何一个渔产品市场的熏制刺鲅鱼的免费券，应该是比较贵重的。 第10计 PMI 有义务 例5 ：你的经理是PMI的长期成员，被指控违反了PMI的知识产权。因为他在没有实现获得PMI的情况下复制并向公司主办的海外课程的学员散发PMBOK的指南。PMI的道德审查委员会正在审查这个案子。你对这个案子没有第一手资料，但是你仍然记得两年前发生另一件事情。当时你的经理由于错误使用PMI注册商标而被PMI执行董事斥责。你在6个月前加入PMI，还没有阅读道德规范。昨天，一位道德审查委员会成员要求你就你的经理的错误行为回答一系列问题。在这种情况下，你： A、与该没有任何关系，因为你不是道德审查的当事人

B、有义务与PMI合作，查明违反道德的案件，帮助搜集有关信息 C、没有义务，因为披指控的事件发生时你不是PMI成员

D、\"没有义务向PMI提供信息，因为你没有任何有关案件的第一手资料\" 答案为B

答案分析：根据PMI的成员道德标准文件的要求，PMI成员必须与机构合作对其它PMI成员可能发生的违反道德规范的行为进行审查。 第11计 意见不同 客户第一 例6 ：你在一间狭小的办公室里会见若干名项目干系人，包括客户。喧嚷的争论在继续进行，人们吵吵嚷嚷，互相叫喊着。你倾听着人们交谈，但偶尔你的注意力转向夏季炎热条件下不停地转动着的空调呼哧声。每个人心情烦躁，情绪激动，对从事该项目的最好方法意见大相径庭。作为项目经理，你的目的是尽可能平衡干系人的利益，努力寻找公正的解决办法，以满足竞争要求和目标。一般来说，干系人中间的不同意见应在有利于下面哪一方的情况下加以解决： A、赞助人

B、高级管理部门

C、执行组织 答案为D

D、客户

答案分析：必须满足客户要求。不过，不能忽视其他干系人的要求和期望。寻找解决干系人中不同意见的合适办法是项目管理的一大挑战，并且是项目管理专业人士的责任之一部分。

第12计 要迅速 就强制 例7：作为一名项目经理，你了解一些不同的冲突解决方法。你现在的建筑项目小组的两名成员就防风暴护窗的安装问题发生分歧。他们拒绝听取对方的意见。虽然当时是三月，飓风季节六月才来到，一场不同寻常的风暴不到8小时就会袭击当地。必须马上安装防护护窗，否则整个项目都会遭到破坏。最合适的解决冲突的方法是：

A、双方通融 C、合作 答案：D

B、折中

D、强制

答案分析：强制方式意味着运用职务权力解决冲突。这种方法会强制采纳一方的意见而抛弃另一方的意见。当时间紧迫，争议的事件对整个项目成败攸关或者他们认为方法得当时，项目经理可以运用这种方法解决冲突。尽管这种方法在需要迅速决断或者少数意见必须得到执行时是必要的，它还是给项目经理带来了风险。 第13计 辩清：首先和首要 说明： 有时题目的题干中明确提出“下一步”应该做什么，这个就是“首先”要做什么；“下列选项最好”的是什么，这个就是选择“首要”要做什么；

有时题目的题干中没有明确提出到底是“首先”还是“首要”，那默认就是指选择哪个决定是项目经理紧接着要做的最好的决定，注意是“紧接着”的“最好”决定，这个就是选择“首先首要”要做什么。一般来说，“首先”的很有可能是“首要”的。但是，“首要”的不一定是“首先”的。那怎么判断什么选项是“首先”的呢？这个就需要我们对PMBOK中的44个活动的先后顺序非常清楚才行。

例1：你得到通知，项目所采购的一个主要设备将会延期交货，你最应该做什么？ A、不理它，它会自行解决 B、通知你的老板

C、让客户知道该情况，并与之讨论被选方案 D、与项目团队成员一起寻找替代方案 答案为D

答案分析：根据下面讲的“积极主动原则”，选项A的行为显然不够积极主动，所以首先被排除掉了。除了A以外，其他三个答案的事都是你应该做的，关键在于哪件是你“紧接着”“最要做”的一件事。根据下面讲的“层次关系原则”，在 B、C、D三件事中，你最先要做的是“D”，然后才是“B”和“C”。

例2：在投入大量精力之后，项目团队才最终确定了项目的一项重大范围变更的规格，接下来，项目经理首先应该？ A、寻找其他变更

B、通知干系人心的项目范围 C、获得变更的批准

D、计算与该变更相关的风险 答案为D

答案分析：这里题干里面明确提出了“首先”，如果你清楚变更流程，范围变更后，应该是风险方面的考虑，就应该清楚紧接着的下一步是选项D的行为

第14计 相对性原则 说明：PMI的很多考试题目中，可能有不止一个正确答案，要选择一个相对最正确的答案。从什么角度来判断相对性最正确的，从本二十四计中的几个角度：“相对首先”、“相对首要”、“相对全面”、“相对积极主动”、“相对相关”等等进行选择。 第15计 相关性原则 说明：先看题目的题干是谈的是九大知识领域的哪个知识领域，再看题目的选择分别是关于哪个知识领域的，和题干的知识领域不同的就是相关性不强的，一般不会是正确答案，可以先排除掉。

例3：有几个职能部门对项目的最终产品做出贡献，项目实施过程中，项目经理发现，不同的部门对交付成果进行了妥协，此时，项目经理首先应该？ A、加强沟通体系 B、加强质量测试 C、明确角色职责

D、把详细的范围说明发给各个部门 答案是D

答案分析：这个题目的题干是关于范围管理这个只是领域的，这个题目的选项A是关于沟通管理知识领域的，选项B是关于质量管理知识领域的，选项C是关于人力资源管理知识领域的，选项D是关于范围管理只是领域的，所以最有可能的正确答案是D。

补充说明：例3中，也可以应用焦点法则，这个题目的焦点是“不同的部门”、“对交付成果”、“进行了妥协”，选项D中含有焦点“详细的范围说明”、“发给各个部门”，最有可能是正确答案。 第16计 焦点法则 说明：题目的题干中会提到现在最关注的焦点是什么，针对这个焦点，你来根据选项中选择一个和这个焦点最相关的一个。

例4：在项目进行过程中，有一家承包商退出了，这样，项目就组建了一支新团队以完成承包商及其团队所应当承担的角色，你认为项目经理在开工会议上，需要给团队交待的第一件事情是：

A、确定团队角色和职责 B、评估详细进度 C、讨论成本估算 D、强调你的权威 答案为A

答案分析：题干的焦点是“角色”，所以选择A选项。

第17计 层次关系原则 说明：我们知道，公司管理一般至少分三层，高级管理层、中级管理层、底层员工。不同层经的人关注的焦点内容是不一样的。例如：高级管理层关注公司的整体战略，中级管理层关注的是企业的局部需求，底层员工关注任务的具体实现技术，做题的时候，你要关注，你关注的内容是什么，适合哪一层的人去关注，和你打交道的是哪一层的人，他关注的问题是什么。

例5：你的公司正在执行新的五年战略规划，你接到客户的一个产品需求，该产品符合前一个五年战略规划，但不适合新五年计划的目标，产品描述好像具有有效的商业驱动，并有利于公司的发展。作为一个项目经理，什么是最佳行动？ A、进行项目成本/效益分析并提交管理层批准 B、在行动之前提交管理层审核和批准该产品

C、把公司方向的改变通知客户，并要求他对项目是否再再考虑一下 D、向管理部门要求一个项目章程，开始制定一个WBS 正确答案为B

答案分析：这个题目关注的是产品是否符合公司的战略，这个决策应该是由高级管理层决定的，所以C、D选项显然不合适，自己作为中层管理者不能擅自决策做主，而应该提交

高级管理层决策。根据下面讲的“全面法则”，选项B包含选项A，所以应该选择B选项。 第18计 全面法则 说明：如果某个题目，某个选项的内容包含另一个选择的内容，换句话说，就是某个选项的内容比另一个选项的内容全面，一般来说，选项内容全面的选项一般是正确的答案。 例如在例5中，选项B的内容显然比选项A的内容全面 第19计 PMI思维原则 说明：从 PMI 的角度出发，按 PMI 的思维方式，项目经理应该做出什么决定；

例6：项目结束时，项目经理发现该项目已经增加了四个额外功能，客户已经对项目结果表示满意。从项目成功的角度来说，这意味着什么？ A、该项目绝对是成功的

B、因为被镀金，该项目是不成功的

C、客户满意意味着客户本来应该为项目支付更多的钱，所以该项目是不成功的 D、由于项目团队有机会学习新追加功能的知识，并且客户满意，所以该项目是成功的 答案为B

答案分析：解释：如果不了解 PMI 的思维方式，你就会选择 A、D甚至是 C，而恰恰不会选择应该是正确答案的 B。按照项目范围管理的要求，做项目必须做而且只能做范围内的事，既不能多做，也不能少做。做项目的目的是为客户提供它所要求的东西，如果在要求之外再提供额外的东西，就属于镀金(gold plating)，属于浪费资源。

第20计 选C法则 说明：人是社会性的，人有一个习惯，就是喜欢从众。这个思维体现在做选择题时，体现为“从中法则”，也就是说无论是出题的人还是做题的人，会在无从选择的情况下，优先选择C选项。

可能有人不相信，你可以统计一下你做过的几套考试题，试一试。 我统计了我做的收集整理的两套PMP考试题的资料。

第一套资料，共有1218道题目，其中正确答案是：A选项是305道，B选项308道，C选项是321道，D选项是284.

第二套资料，共有1471道题目，其中正确答案是：A选项是356道，B选项379道，C选项是387道，D选项是349.

可以看出，统计出来的概率是C>B>A或D。

所以，下次如果你遇到没有把握的题目，你觉得这个题目可能有2个，3个或者4个正确选项，你从你的选项中按照这个“C>B>A或D”进行选择，成功的概率会大一些。 第21计 不选E法则 说明：看到这一计，很多考生会觉得很奇怪，考试中没有E选项呀？这一计的意思是说：我们调查发现，大部分考生对一些把握性不大的题目，先空着不选，直到最后做完了最后一道题目，在回过头来重新再三考虑。可能刚开始他最先选择的是B选项，但是没有选，相当于就是选择了E选项，等到最后回过头来再三考虑，选择了C选项。所以我的建议是，人的第一直觉其实是非常重要的！如果你遇到一个题目，不知道选择哪个选项，你就先根据自己的第一直觉，先选择一个选项，而不要空着不选择，也就是选择E选项。不过为了保险起见，你可以在题目上标注一个记号，等做完所有题目，对这个题目有了确信的把握之后，再修改你的选择。 第22计 积极主动原则 说明：作为一个优秀的项目经理，一个主要的要求就是做事积极主动。所以选项中看起来比较积极主动的选项一般都是正确答案。

例7：一个分析表明你将在项目结束时发生预算超支，你将选择哪一项行动？ A、考虑赶工及/或快速跟进项目，然后评估选择方案

B、先拜见上级领导以争取增加预算的可能，然后召开团队会议 C、拜见客户争取在不变更范围的情况下降低可以降低的成本 D、增加项目储备金 正确答案为A

答案分析：显然A选项要比B、C、D选项都显得积极主动。

第23计 权力法则 说明：项目经理不做自己没有权力的事情。

例8：一个雇员靠近你，问他能不能告诉你一件保密的事。他告诉你去年他在公司内一直在做着违法的活动。他现在感到有罪，告诉你的目的是让你建议他应该怎么做，你应该怎么做？

A、询问全部细节 B、确认那些活动真的违法 C、让他去告诉老板

D、把他的违法活动报告经理 答案为D

答案分析：很多考生会根据“先调查，后决策”这一计，选择A选项或B选项，但是考生忘记了在这种类型的事情上，“项目经理没有调查这方面事情的权力”，所以应该选择选项D 。

第24计 不做无关工作原则 说明：项目经理可以拒绝和他工作无关的工作

例9：工程设计部门要求项目目标是提高10%的产出，信息技术部要求项目所使用的资源不能超过该部门的5%，而发起人，也就是你的老板，要求项目团队来降低项目税额。你的最佳做法是？

A、制定一个满足所有目标的计划 B、把所有人召集起来，达成一个目标

C、先制定满足工程部和信息部目标的计划，关于发起人的目标，再另行安排会议讨论 D、只满足发起人的要求 正确答案为C

答案分析：降低税额是商业问题，项目经理不懂。并且和他的工作无关，他可以拒绝。而且目标没有量化，只考虑量化的目标。