序言
JL集团公司的四大支柱产业为农资、棉花、白酒和房地产,这四大支柱产业的发展情况直接决定了集团公司的命运。接下来我们将从公司整体战略和四大支柱产业出发详细分析该集团公司的发展前景，并将给出相应的战略调整和组织结构调整建议。
一、 JL集团公司整体战略分析
JL集团公司的经营领域相当广泛，其主要的四大支柱产业为农资、棉花、白酒和房地产开发,属于不相关多元化经营。近年来部分子公司亏损严重，企业总体财务状况不佳，管理问题凸显,企业未来战略不明晰。为分析解决上述问题,本文将通过BCG矩阵分析方法考察JL集团公司各个分公司与其他竞争公司的相对市场分析地位和产业增长速度，初步探明JL集团公司未来战略的总体发展方向，重新布局JL集团公司的业务组合。
（一）BCG矩阵分析法简介
在BCG矩阵分析法中，主要将市场增长率和相对市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。BCG矩阵的横坐标表示相对市场占有率,采用相对市场占有率是为了是各种经营单位的业务内容更容易进行比较，也能够比较准确地反应企业在市场上的竞争地位和实力。计算公式为：
相对市场占有率=
企业在本行业中的绝对市场占有率该产业最大竞争者的绝对市场占有率
×100%
矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率.计算公式为：
产业增长率=
当年本产业销售额−上年本产业销售额
上年本产业销售额
×100%
为了方便对本案例的考察，我们将两个因素分为高低两档次，划出具有四个象限的矩阵。横坐标表示相对市场占有率（地区），以0.5为界限，表示公司的市场份额占本产业领先公司的一半.纵坐标表示产业增长率（全国)，以15%作为高低产业增长率的分界点。
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(二)JL集团公司支柱产业的BCG矩阵分析
1.JLHW酒业公司
由案例中的图2-JLHW酒业与主要竞争对手市场份额比例图(省内）可知，JLHW酒业公司在省内（地区)的绝对市场份额为9％。JLHW酒业公司在省内（地区）的主要竞争对手是世纪金徽酒业公司,其在省内（地区)的绝对市场份额为21%。通过BCG矩阵分析法计算JLHW公司的相对市场占有率（地区）等于0。43,低于0。5。我国白酒行业销售收入和利润总额呈现快速发展态势，2007年白酒业的销售收入同比增长30%左右，远高于15%。
通过上文数据可知JL集团公司的酒类业务属于问题业务--产业增长率较高、市场前景比较好，但是相对市场占有率却比较低，表明其实力不强，不具优势。但上述情况并非是由于酒类业务属于新进业务，资金需求量巨大而资金创造能力小造成的。而是由于中国酒类行业特征决定的，地域性和酒类企业规模发展的有限性了JLHW酒业公司的扩张。由于JLHW酒业公司已形成一定的核心竞争力(后文会详细分析)，是符合和有利于JL集团公司的长远发展目标的。酒类业务宜采取扩张性战略（市场渗透、市场开发和产品开发）,追加投入,使之转变为明星业务。
2。JL农业生产资料有限公司
JL农业生产资料有限公司是由传统的供销社改造而成的民营企业，有着50多年历史的老字号企业，有良好的信誉和品牌形象，在当地市场的占有率达到了80%以上,在张掖市场占有率达到50%以上.考虑到销售地区范围的扩大，我们合理预估该公司在销售地区范围内绝对市场占有率为60％。因此在JL农业生产资料有限公司的销售地区范围内的最大竞争对手的绝对市场占有率不可能超过40%。由此得出JL农业生产资料有限公司的相对市场占有率在1。5以上，远高于0。5的界限。由中国统计局的数据可知2008年的农业生产资料产业增长率在3％左右，低于15％的界限。
所以JL集团的农业生产资料业务应属于现金牛业务——产业增长缓慢,但市场占有率较高，企业在该业务中具有较强的竞争优势。因此，对于农业生产资料业务应该尽可能保持其长期优势地位，并采取产品开发、集中多元化业战略来寻找新的增长点.该地区农业生资需求品种多，公司可以加大产品开发力度,增加产
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品提供数目,同时利用自身优势向产品相关领域扩展经营范围，充分满足市场需求.
3.JL棉花有限公司
从案例资料中可知,虽然该公司的棉花收购量占全市产棉量的40%，但由于其市场是面向全国，销往陕西、山西、四川、湖北、山东等十几个省市,供应一百多家棉纺企业,所以其市场占有率（全国)是极低的。假设全国有较大规模的棉花加企业（资料暂缺)，那么计算得出的相对市场占有率必然是低于0.5。2008年受金融危机即人民币升值影响，纺织服装出口订单大幅下降，其上游产业即棉花加工产业必然受到波及。由此我们估计棉花加工产业增长较少或为负增长，远低于15%的界限.
因此JL棉花有限公司的业务应属于瘦狗业务--产业增长缓慢，而且企业缺乏竞争优势.JL集团公司的棉花加工业务既无法成为企业的资金来源，又无发展前途,是业务组合中最无价值的业务.仅从市场角度出发，应采取收缩战略或剥离与清算战略。但基于和其他因素的考虑，是否执行紧缩防御战略值得衡量（后文会进行相应分析)。 4。JLJQ房地产开发有限公司
本地区域大约有10家具有一定规模和影响力的房产公司，JL房地产公司在总体规模上排名第1位,差不多规模约有4家。由此可JLJQ房地产开发有限公司的相对市场占有率约为1，高于0。5。2008年的房地产产业销售额受国际金融危机的影响出现了大幅跳水,综合考虑2007年与2009年的房地产产业的销售额增长率一直保持在30%以上的高位,全国房地产的产业增长率应该远高于15％。
所以JL集团公司的房地产业务应属于明星业务——产业增长率高,有进一步发展机会,同时相对市场占有率（地区）也比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力。对房地产业务应该得到大量投资以保持或加强其市场优势地位，企业可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略.即通过更好的营销方式持续扩大在本地区的市场份额，扩大自身的竞争优势；将房地产业务向更大的地区（全省）扩展,或者针对不同层级的顾客,提供满足不同需求的产品，细分市场；关注消费者需求与产品竞争力，开发出全新的楼盘项目.也可以采取前向一体化或后向一体化等多元化战略，将自身优势扩展到整个产业链.该公司可以向建筑
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材料销售与物业管理业务等方向扩展业务。 5.JL集团公司战略总览
通过BCG矩阵分析方法可知JL集团公司的酒类业务属于问题业务，但发展形势较好，可通过追加投入发展为明星业务.农资业务属于现金牛业务,应该保持现状或采取稳健扩张战略.棉花产业属于瘦狗业务，基于因素考虑,应采取防御紧缩战略。房产业务属于明星业务，利用产业增长迅速的优势，进一步发展。总体上,JL集团公司应依旧采取不相关多元化战略，集团总部应下放权力，让分公司各自全力发展经营，保持和扩大在优势业务领域的竞争力。棉花产业应慎重考虑(后文会继续分析）.JL集团公司四大支柱产业的BCG矩阵分析图如下:
高1.0 中 0.5 转变 低 0 产业增长率（% ）30 27 24 21 18 15 12 9 6 3 0 明星·房地产 问题·酒业 现金牛·农资 瘦狗·棉花 JL集团公司BCG矩阵分析图
二、 JLHW酒业公司
（一)内部环境分析
我们将利用IFE矩阵分析法,选取影响JLHW酒业公司内部战略管理的十个因素进行分析,评价该公司各职能领域的优势和弱点。十个因素将根据重要性程度赋予0～1不同的权数，所有权数之和为1.0.然后对各因素给出1～4分的评分,1分代表重要劣势，2分代表次要劣势，3分代表次要优势，4分代表重要优势。每个因素的权数乘以其评分得到加权分数，最后相加得出企业的加权总分数。根据加权总分数对企业进行相应评价。
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关键内部因素 本地区最大的白酒酿造、销售企业 权重 0。05 0.2 0。15 0。1 0.12 0。08 评分 3 3 4 4 3 3 加权分数 0。15 0.6 0。6 0。4 0。36 0。24 优现代酿酒技艺精湛 形成“汉武御\"“酒泉”等品牌产品 构建起覆盖全省的营销网络 公司财务状况良好 历史久远，文化积淀深厚 高于行业的平均水平.从优势和劣势的分析比较上来看，其优势是远远大与劣势的，说明该公司可以通过发挥优势,克服劣势,谋求不断发展.首先是利用已有的品牌优势,赋予其一定的文化内涵，增强企业产品的影响力。其次是继续优化覆盖全省的营销网络，利用信息技术等提高管理运营效率。再者是加大产品研发力度，提高自身产品的质量和增加产品数量,采取外聘工程师等方法与优秀酿酒企业合作提升自身技艺水平.最后是建立起现代企业机制，提高管理运营效率.
（二)行业环境分析
运用“五力模型”对JLHW酒业公司所处的白酒行业竞争状况进行分析： 1.现有行业内竞争
白酒市场属于典型的垄断竞争市场，竞争相当充分。现有竞争对手主要以人们熟悉的方式争夺地位，采用的战术一般是价格竞争或者是品类竞争。白酒行业的竞争手段主要依靠产品品牌与营销差异化实现.JLHW酒业公司所酿造的“汉武御”、“神州”、“西部\"等系列白酒已形成了具有竞争优势的白酒品牌.对此JLHW就业公司可以结合当地深厚酒文化背景,深化自身品牌的文化影响力与竞争力，
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势 加权分数 2.35 地理因素影响导致酿酒口味受限 0。07 0.1 0。05 0.08 1 2 1 1 0.07 0.2 0。05 0。08 劣现代企业机制尚不完善 地理位置导致企业声誉的有限性 价格战给企业产品质量带来压力 势 加权分数 0。4 合计 1.0 2。75 由表可知JLHW酒业公司的总加权分数为2.75,表明该公司的整体战略水平
这是企业独一无二的竞争优势.同时JLHW酒业公司在已建立起覆盖全省的营销网络,在省内的市场具有相当的竞争力。但是，白酒产品的地域割据特征明显，该酒业公司能否向全国市场发展是未知的。 2。购买者的讨价还价能力
买方的产业竞争手段主要是通过是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目,并从竞争者彼此对立的状态中获利。在中国白酒行业里，买方的侃价能力体现在生产企业对于原料供应方的影响。中国白酒行业厂商的原料侃价能力相对比较弱，这与中国农产品价格有一定关系。中国农产品的价格一直由国家进行着相对的控制,产品价格较为稳定且不易改变。所以这一点对于JLHW酒业公司的影响不大,与行业内的其他企业无法区分出竞争优势。 3。供应商的讨价还价能力
供应商们可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力.供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。在中国白酒生产行业里生产商对于下业是卖方,知名企业产品价格控制力相对较强，议价能力较强而,小企业的议价能力较弱。JLHW酒业公司在省内市场的议价能力应是较强的，能够进行一定程度的控制。若要增强企业在下游市场的议价能力,只有增加企业规模、提高产品质量以获取更高的市场份额。虽然公司经营状况较好，但扩大企业规模需要大量资金进入以及调整集团公司的整体战略，这是需要全方位衡量的。 4。潜在进入者的威胁
加入一个产业的新对手可以引进新的业务能力，这个新对手虽然带有获取市场份额的欲望，但同时也常常带来可观的资源。同时行业的商品价格可能会由于新对手的进入被压低或导致守成者的成本上升，利润率下降。中国白酒行业技术含量一般，进入壁垒较低，但全新进入企业成功机会概率很低，这需要一定的历史与文化内涵的积淀。JLHW酒业公司面临的潜在竞争对手应是比较少的，至少从地区上来看是这样的.防止潜在进入者的威胁主要是通过建设自身的品牌影响力和文化影响力，其影响力越大，进入者的威胁相对越小. 5。替代品的威胁
广义的看，一个产业的所有公司都在与生产替代产品的产业进行竞争。替代
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品设置了产业中公司可谋取利润的上限，了一个产业的潜在收益。替代品的价格和性能越有吸引力，产业利润的上值就被压的越死.目前白酒的替代品较多，例如啤酒、葡萄酒、果酒等饮料。但西部地区居民对于白酒的消费需求可以定性为刚性需求，对于处在西部地区的JLHW酒业公司来说白酒替代品的威胁相对较小。JLHW酒业公司应注重于对白酒市场的细分,保证低端白酒的供应,同时面向中产阶级等提供不同特色的中高端白酒。 6。战略总结
总体上来说白酒行业处于快速发展阶段，JLHW酒业公司在本地区的市场也具有一定的竞争力。该酒业公司应主要采取扩张战略来增强竞争力。首先是市场渗透战略，针对本地区或者西部地区的消费者进行市场细分，对不同层级的消费者高中低端白酒，全面覆盖市场。其次是市场开发战略，利用自身品牌与文化优势，向全国市场推出自己的特色酒种，建立自己的特色产品来打入全国市场.最后是产品开发战略，加大产品开发力度，与国内优秀酒类企业合作开发出既具有自身口味又能面向全国的特色产品。
三、JL农业生产资料有限公司的SWOT矩阵分析
（一）SWOT矩阵分析法简介
基于JL农业生产资料有限公司的外部环境因素和内部资源能力因素的态势分析，将与公司密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
（二）四因素信息输入
A、优势（Strengths)：
1。与其上下游企业联系密切，总经销、总代理业务发展成熟； 2。现发展状况良好，跨区经营顺利，辐射网店众多； 3.地区市场占有率大,具有良好的信誉与企业品牌形象； 4。在金融系统的资信状况良好,是银行业的“诚信客户\"； 5.建立起现代信息化的管理销售模式。
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B、劣势(Weaknesses)：
1。经营辐射范围有限，网点分布不均衡;
2。产品经营种类不够齐全，未能充分满足市场需求 C、机会（Opportunities)
1.抓住“三农\"对农业的优惠条件,扩大市场占有率; 2。利用集团公司自身庞大的资金资源、技术和人力资源的优势; 3。甘肃地区农业生产资料需求品种多 D、威胁(Threats）
1。 农业生产资料行业基本无技术含量，资金占用量大，有周期性，没有进入障碍，所以全行业利润率极低；
2.价格竞争态势激烈，竞争手段主要依靠产品价格与付款方式灵活性实现.规模小、机制灵活成为面对农户顾客的优势所在。传统的经营方式丧失经营优势与前景。
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（三）建立SWOT矩阵
优势与劣势 战略匹配 机会与威胁 A、优势（Strengths)： 1.与其上下游企业联系密切，总经销、总代理业务发展成熟； 2。现发展状况良好，跨区经营顺利,辐射网店众多; 3.地区市场占有率大，具有良好的信誉与企业品牌形象； 4。在金融系统的资信状况良好，是银行业的“诚信客户\"； 5。建立起现代信息化的管理销售模式。 SO战略 1。利用市场营销优势和、集团公司优势持续增强市场竞争力（S1、S2、O1、O2) 2.利用的稳定性与公司的影响力扩大品牌影响力（S3、S4、O1、O2、O3、O4） 3。提高信息化管理程度精确因应对市场需求(S3、O3） B、劣势（Weaknesses）： 1。经营辐射范围有限，网点分布不均衡; 2。产品经营种类不够齐全,未能充分满足市场需求 C、机会（Opportunities） 1。抓住“三农”对农业的优惠条件，扩大市场占有率； 2。利用集团公司自身庞大的资金资源、技术和人力资源的优势； 3.甘肃地区农业生产资料需求品种多 WO战略 1.开发利用新型农业技术，实行多元化战略（O1、O2、W2) 2.增加销售网点布局合理性（O2、W1、W2） D、威胁（Threats) 1。 农业生产资料行业基本无技术含量，资金占用量大，有周期性，没有进入障碍，所以全行业利润率极低； 2。价格竞争态势激烈,竞争手段主要依靠产品价格与付款方式灵活性实现。规模小、机制灵活成为面对农户顾客的优势所在。传统的经营方式丧失经营优势与前景。 ST战略 1。集中优势以专取胜以特色取胜战略（S1、S2、T1、T2） 2。增加信息化管理,提高进入门槛(S5、T1） WT战略 1.加大产品开发力度，提供特色产品，提高产品售后服务质量(W2、T2) 通过SWOT矩阵分析方法可知JL农业生产资料有限公司在市场占有率（地区）上具有巨大的优势,同时受国家利好影响，发展平稳快速。对此，该公司应主要着力建立起自身的品牌，形成品牌竞争力，不再依托于历史遗留的优势进行经营。通过优化信息管理和加大产品研发力度等方式提升竞争力.总体来说，JL农业生产资料有限公司应执行稳健扩张战略，不断发展，扩大市场优势.
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四、JL棉花有限公司的SPACE分析
（一）评分说明
SPACE轴线采用JL棉花有限公司的内部因素—-财务优势（FS）和竞争优势（CA)，外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）.对构成FS和IS轴的各个变量给予从1（最差)到6（最好）的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从—1（最好）到-6最差的评分.
(二）SPACE评分
1、财务优势CA
根据案例中提供的信息把财务优势分为投资收益、偿债能力、现金流动和流动资金四个方面，并根据对财务优势的重要性,分别赋予了:0。4、0。3、0。1和0。2的权重.
由案例资料可见JL棉花有限公司06—08连续三年都亏损，且净资产收益率低于0,可见投资收益方面的能力差，故赋予最差得分1；连续三年的资产负债率都高于100％，说明该分公司是举债经营，由于连续亏损、总资产报酬率低于负债利息率,所以偿债能力差，该项赋予最低得分1;该企业规模较小、灵活，且购买原料需要大量现金，因此资产流动性高，现金流动快，故在现金流动和流动资金两个方面都赋予5分；最后将各因素加权平均得出FS的最终得分为2。2分。如下图所示：
2、环境稳定因素ES
JL棉花有限公司主要涉及棉花的收购和初加工，随着国家的棉花产业的逐步放开，该产业的外部环境更多受市场的影响，因此把环境稳定性因素具体分为进入障碍、需求弹性、竞争压力和四个方面，分别赋予0.2、0.4、0。2和0.2的权重.
案例资料中已经提到棉花加工业现状基本无进入障碍,因此JL棉花公司难以取得垄断性的地位，因此在进入障碍方面赋予较差得分—5;另外JL棉花公司的业务更多的取决于下游产业的景气情况，有06—08连续三年的利润来看,JL棉花公
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司不能很好的应对较大的需求弹性，因此在该项上赋予最差得分—6；案例中有提到棉花加工业处于充分竞争市场,竞争激烈，因此面临很大的外部竞争威胁所以该项目得分赋予较差得分—5；一方面为保障棉农的利益支持棉花加工业，另一方面国家又更多的把对棉花相关产业的支持倾向于地区,因此在上赋予得分较好得分—2；最后加权平均得出ES得分为-4。8。如图所示：
3、竞争优势CA
JL棉花有限公司的竞争优势(CA）更多的是靠市场份额和产品质量.所以把其竞争优势细分为市场份额、产品质量、专有技术和控制四个方面，根据其重要程度分别赋予0.4、0。3、0.1和0。2的权重。
产品畅销陕西、山西、四川、湖北、山东等十几个省市，说明其还有较高的市场份额，因此在该项目，给予较好评分—2；其每批产量的三丝含量均控制在0。02克/吨以内，并且100%的合格率；所以在产品质量上给予最好得分—1；另外该企业虽然有自己的特有品牌，带由于棉花加工的技术含量低，可替代性强,因此在专有技术方面赋予较差得分—5，另外尽管该企业在本地棉花收购量占产量的40％,但是由于棉花产地的变化和下业的较大需求波动，该企业对供应商和经销商的控制不强，因此赋予较差得分—5；最后加权平均得出CA项得分为—2。6.如图所示:
4、产业优势IS
棉花产业总体情况更多的还是依赖于其利润潜力，产业优势具体细分为财务稳定、生产效率、资源利用和利润潜力四个方面，分别赋予0.2、0.2、0。2和0。4的权重.
JL棉花三年连续亏损，其亏损额还是有较大起伏，另外其资产负债率还是高居不下，居于稳定，因此财务稳定方面赋予较差得分2;另外该企业有员工150
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多人，年产优质细绒棉35万担，短绒2500多吨,棉籽3万余吨，可见其生产效率和资源利用率处于中等偏上，因此这两项都给予4分；由其三年的净利润和净资产收益率可以看出,该企业的利润潜力很低,盈利空间小,因此在利润潜力这项上赋予最差得分1分；最后加权平均得出IS得分为2。4。如下图：
(三)SPACE矩阵及结论
加总,X轴得分:IS+CA=2。4-2.6=—0。2；Y轴得分:FS+ES=—2.6。
在战略地位与行动评价矩阵中画出JM棉花有限公司的方向矩如下图所示：
由上图可以看出JL棉花有限公司处于防御象限中，如果仅从市场和企业利益的角度衡量,应该采取防御性策略，适合采取紧缩、剥离和清算战略。但是棉花产业为我国的特殊产业，受国家的影响明显。为了保证棉农的基本利益，支持棉纺织企业进行产业调整和升级,但产业中游的棉花收购、加工企业难有实质性支持，且预计未来也不会有所改观。同时关于棉花加工基地,国家
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也只是明确为，未提及其他地区,配套也可能向倾斜.所以对于JL棉花有限公司来说，是否对棉花业务进行剥离、清算,要视当地的压力而定，做好撤离的准备。此外，从集团公司的总体战略出发，不建议进行后向一体化或前向一体化战略，因为无论哪个战略的执行成本是相当之高的，且受国家影响明显，未来收益极不确定。
五、JLJD房地产开发有限公司的SWOT矩阵分析
（一）SWOT矩阵分析法简介
SWOT矩阵分析法是综合考虑JLJD房地产开发有限公司所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析该企业的优势、劣势及其所面临的机会、威胁,并根据企业以上四方面因素设计出SO战略、WO战略、ST战略、WT战略,以此来获取独特的竞争优势，使企业在行业中取得有利地位。
(二）四因素信息输入
A、优势（Strengths）:
1。公司除从事房地产开发外还在其相关的建材销售、物业管理行业有业务。提高了一体性的同时也会加强工作效率;
2。公司目前正在开发销售的主楼盘“JL御园\"地理位置优越、小区环境极佳。这个小区就是公司的口碑、招牌,能为公司日后的发展带来正面的影响；
3.公司信用记录良好，可为日后的房地产开发提供优势面； 4。公司周边地市或下辖县市具有较好的开发潜力与前景;
5。 JLJD房地产开发有限公司开发地皮可自备使用，在一定程度上增加了企业的业务量，不会出现空档期;
6。自有土地存量充足。 B、劣势(Weaknesses)：
1。尚未形成科学、完整、清晰的发展战略以及科学有效的内部控制机制； 2。管理的进展缓慢,没有根据企业规模进行相应提升. C、机会(Opportunities）
1。当前经济的快速发展增加了对房地产的需求；
2.城市化进程和城乡一体化进程的加快使房地产企业具有更大的发展势头；
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3.国内外资金的大量进入提供了更多的融资渠道； 4。外来企业的进入可以提高本企业的管理开发能力。 D、威胁(Threats）
1.房地产业持续以较快的速度增长吸引了大量业外企业进行房地产投资; 2。新一轮以品牌、资金、人才为焦点的房地产行业竞争正在展开； 3.国家会对房价进行直接的影响； 4。金融系统的不成熟有可能会威胁房地产业。
（三）建立SWOT矩阵
优势与劣势 战略匹配 机会与威胁 C、机会（Opportunities) 1.当前经济的快速发展增加了对房地产的需求； 2.城市化进程和城乡一体化进程的加快使房地产企业具有更大的发展势头； 3。国内外资金的大量进入提供了更多的融资渠道； 4.外来企业的进入可以提高本企业的管理开发能力。 A、优势(Strengths)： 1.公司除从事房地产开发外还在其相关的建材销售、物业管理行业有业务.提高了一体性的同时也会加强工作效率； 2.公司目前正在开发销售的主楼盘“JL御园”地理位置优越、小区环境极佳. 3。公司信用记录良好，可为日后的房地产开发提供优势面； 4。公司周边地市或下辖县市具有较好的开发潜力与前景; 5。 JLJD房地产开发有限公司开发地皮可自备使用，在一定程度上增加了企业的业务量，不会出现空档期； 6。自有土地存量充足。 SO战略 1。发展主业特色优势,开发园林式特色高档小区，寻求生存空间（S2、S3、O1、O2、O3) 2。实行租赁服务、物业服务的前向一体化多元化战略（S3、S4、S6、O1、O2、O3、O4） 3。对内为总公司其它产业开发楼宇，对外开展品牌战略（S3、S4、S5、S6、O3、O4） B、劣势（Weaknesses）: 1。尚未形成科学、完整、清晰的发展战略以及科学有效的内部控制机制; 2。管理的进展缓慢，没有根据企业规模进行相应提升. 3.缺少房屋租赁市场。 4.法制建设滞后。 WO战略 1.开发新市场，实行多元化战略（O1、O2、W3） 2。改进组织结构,重新整合内部关系,建立战略联盟（O3、O4、W1、W2） 3.引进国外先进技术和经验，提高管理能力、创新能力(O3、O4、W3、W4） 14
D、威胁（Threats） 1。房地产业持续以较快的速度增长吸引了大量业外企业进行房地产投资； 2.新一轮以品牌、资金、人才为焦点的房地产行业竞争正在展开； 3.一直处于领头羊地位的JLJD房地产开发有限公司会面临后来者联合抵制的风险. ST战略 1。集中优势以专取胜以特色取胜战略（S2、S3、S4、S5、S6、T1、T2、T3) 2。实行专业技术人才为主导战略（S1、S2、S4、T1、T2、T3) 3.价值链重新组合(S1、S2、S3、S4、S5、S6、T1、T2、T3） WT战略 1。调整组织结构，使组织结构扁平化，优化激励机制,提高组织效率（W1、W2、W4、T1、T2、T3） 由SWOT矩阵分析可知，JLJQ房地产开发有限公司虽然总体的规模较小,但在当地市场上具有一定优势。同时依托于JL集团公司的背景，有着庞大的资金与人力支持.中国房地产市场的快速发展也使得房产企业的获益难度相对较低.所以，JLJQ房地产开发有限公司应该积极利用房地产市场快速发展的契机,采取积极扩张的战略，提升自己的竞争优势.具体战略由表中可知。
六、JL集团公司战略调整与组织结构设计
企业战略与组织结构具有相互作用。组织结构是企业战略实施的基础，同时企业战略推进着组织结构的改变与进化。由于组织结构具有稳定性和变化滞后性，要求组织结构要服从企业战略的变化，才能为企业目标的实现带来最积极的影响。
（一） 原组织结构问题分析
企业原有组织结构形式混乱，表象上是事业部制,实质上确实直线职能制。这种组织结构会导致管理部门与基层部门的上下级关系演化为单向强化管控关系，下级丧失工作能动性，只能被动执行。同时，弱化了与企业核心竞争力相关的专业部门的作用,例如营销,研发等部门处于边缘位置，而传统行政职能部门却位于企业的核心位置。此外，部门间的联系也由于上下级负责制而减弱，不能做到同级部门充分沟通和共享信息。
直线职能制形式的组织结构会弱化营销、研发、生产等部门专业性。上传下达的工作形式使得下属部门偏重于执行,而缺乏自己对企业产品的见解,阻碍了自身能动性的发挥，这必然带来业务执行专业性的下降.这对企业产生的负面影响甚至大于战略决策失误所带来的负面影响。
企业人力资源管理的水平和对员工的激励水平也会因落后的组织结构而受
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影响.直线式职能制形式的组织结构会弱化企业人力资源管理在企业中发挥的作用。人力资源管理在直线职能制形式下只能是死板地执行上级发布的命令,而由于上级对基层人力资源情况的缺乏充分了解，其命令不一定是最佳的人力资源的解决方案，进一步造成企业人力资源管理的效率的低下。同时，也会压抑基层人力资源管理的创新,从而阻碍企业的人力资源管理与时俱进。在一个偏执行的企业中,对员工的激励作用始终是有限的，员工很难发挥出最大的潜力为企业做贡献。而不合理的激励制度也会导致员工的流失，这才是对企业最大的损害。
(二）与战略相匹配的组织结构
对于实施非相关多元化战略的企业来说,组织结构的设计应该以分权与客观评价为核心。由此决定了其组织特征如下：第一，战略与运营的自主权充分下放到分支公司或事业部,分支公司的管理者为自己的绩效负责；第二，分支公司的自主权的范围应该在总部的可控范围内，总部不应该干涉分支公司的具体运营事务,总部应将财务审计，监督的权利握在手里；第三，总部应当尽量以财务等客观指标评价和监督分支公司的运营;第四，各分支公司的现金流应有公司总部已竞争为基础,以提高产出为目的进行分配。
对此，JL集团公司的组织结构应遵循分权与客观评价的原则，总部以战略规划、财务和法律行政事务职能的实现为主，进行战略领导和财务控制监督。而分支公司由于经营着不相关的产品业务，不再共享集团公司的竞争优势，如营销能力和渠道控制能力,应由分支公司自主开发，自主管理。分支公司主要从战略和财务上服从集团总部的领导，但其他方面应有更多自主管理运营权.对于分支公司来说，不仅是研发、运营、生产这些关键部门要，而且人力部门也要保持性,要保证其人力资源运用的最合理化。由此，其组织结构设计如下：
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附录：JL集团组织结构调整示意图
集 团 公 司 董 事 会 董事长兼总裁 法律行政事务 战略规划 财务审计 房产分公司 农资分公司 酒业分公司 总经理 研发 营销 财务 生产 行政 人力 17
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