企业运营能⼒分析_本科论⽂
中国某某某某学校学⽣毕业设计(论⽂)题⽬：企业运营能⼒分析姓名：0000
班级、学号：000000000000000系(部) ：经济管理系专业：会计电算化指导教师：00000000000开题时间：2009-6-4完成时间：2009-11-22009 年11 ⽉ 2 ⽇⽬录
课题企业运营能⼒分析⼀、课题(论⽂)提纲
⼆、内容摘要
三、参考⽂献
企业运营能⼒分析00000
中⽂摘要：⼈类社会已开始进⼊知识经济时代，提⾼企业运营能⼒，要不断完善企业制度、建⽴健全管理、增强企业核⼼竞争⼒，使企业发展真正融⼊汹涌向前的现代经济发展⼤潮之中。因此，企业在制定战略时必须致⼒于企业现有的经营状况，从企业内部外部环境⽅⾯做出正确的、客观的分析，实施正确的管理决策与⽅针，贯彻执⾏和坚持企业未来发展战略，从⽽提⾼企业整体运营能⼒。关键字：运营能⼒；加强财务控制；提⾼核⼼竞争⼒1.企业运营能⼒分析的涵义及其问题1.1企业运营能⼒分析的涵义
中⼩企业以经营⽅式灵活、组织成本低廉等优势，遍布各部门、各⾏业，呈现出蓬勃发展的良好态势，在世界经济中起着越来越重要的作⽤。世界各国⼀向重视中⼩企业的发展，采取多种措施为中⼩企业创造良好的发展环境。由于受计划经济的影响，⼤型企业在我国国民经济中的地位突出，及社会各界对中⼩企业的发展重视不够。进⼊20世纪90年代中后期，由于受亚洲⾦融危机的冲击，我国国民经济发展趋缓，国内需求严重不⾜，国有企业效益下降，职⼯⼤量下岗，⽽中⼩企业在吸纳劳动、企业组织形式及⽣产决策过程中机动灵活的特点，⽇益引起了社会各界的关注，中⼩企业在国民经济中的作⽤与地位⽇渐突出。如何促进中⼩企业健康成长，并在经济全球化的⼤潮中顺利接轨，⾃然成为我国在新世纪初迫切需要研究解决的重⼤问题。对我国中⼩企业的运营发展问题进⾏系统研究，是我国在新世纪经济可持续发展中的⼀件⼤事，具有极其重要的现实意义。
1.1.1有利于企业管理当局改善经营管理。
优化资产结构.资产结构即各类资产之间的⽐例关系。如上所述，不同资产对企业经营具有不同影响，所以，不同性质、不同经营时期的企业各类资产的组成⽐例将有所不同。通过资产结构分析，可发现和揭⽰与企业经营性质、经营时期不相适应的结构⽐例，并及时加以调整，形成合理的资产结构。
改善财务状况。企业在⼀定时点上的存量资产，是企业取得收益或利润的基础。然⽽，当企业的长期资产、固定资产占⽤资⾦过多或
出现有问题资产、资产质量不⾼时，就会形成资⾦积压，以⾄营运资⾦不⾜，从⽽使企业的短期投资⼈对企业财务状况产⽣不良的印象。因此，企业必须注重分析、改善资产结构，使资产保持⾜够的流动性，以赢得外界对企业的信⼼。特别是对于资产“泡沫”，或虚拟资产进⾏资产结构分析，摸清存量资产结构，并迅速处理有问题的资产，可以有效防⽌或消除资产经营风险。
加速资⾦周转。⾮流动资产只有伴随着产品(或商品)的销售才能形成销售收⼊，在资产总量⼀定的情况下，⾮流动资产和⾮商品资产所占的⽐重越⼤，企业所实现的周转价值越⼩，资⾦的周转速度也就越低。为此，企业必须通过资产结构分析，合理调整流动资产与其他资产的⽐例关系。1.1.2有助于投资者进⾏投资决策。
企业营运能⼒分析有助于判断企业财务的安全性、资本的保全程度以及资产的收益能⼒，可⽤以进⾏相应的投资决策。⼀是企业的安全性与其资产结构密切相关，如果企业流动性强的资产所占的⽐重⼤，企业资产的变现能⼒强，企业⼀般不会遇到现⾦拮据的压⼒，企业的财务安全性较⾼。⼆是要保全所有者或股东的投⼊资本，除要求在资产的运⽤过程中，资产的净损失不得冲减资本⾦外，还要有⾼质量的资产作为其物质基础，否则资产周转价值不能实现，就⽆从谈及资本保全。⽽通过资产结构和资产管理效果分析，可以很好地判断资本的安全程度。三是企业的资产结构直接影响着企业的收益。企业存量资产的周转速度越快，实现收益的能⼒越强；存量资产中商品资产越多，
实现的收益额也越⼤；商品资产中⽑利额⾼的商品所占⽐重越⾼，取得的利润率就越⾼。良好的资产结构和资产管理效果预⽰着企业未来收益的能⼒。
1.1.3有助于债权⼈进⾏信贷决策。
资产结构和资产管理效果分析有助于判明其债权的物资保证程度或其安全性，可⽤以进⾏相应的信⽤决策。短期债权⼈通过了解企业短期资产的数额，可以判明企业短期债权的物资保现长期资产，可以判明企业长期债权的物资保证程度。在通过资产结构分析企业债权的物资保证时，应将资产结构与债务结构相联系，进⾏匹配分析，考察企业的资产周转期限(期限)结构与债务的期限结构的匹配情况、资产的周转(变现)实现⽇结构与债务的偿还期结构的匹配情况，以进⼀步掌握企业的各种结构是否相互适应。通过资产管理效果分析，则可对债务本息的偿还能⼒有更直接的认识。1.2企业运营过程中的问题
由于同业竞争⽇趋尖锐，致使材料价格偏⾼，加之公司经营效率低落，⽣产成本增加将更为严重。公司收益率呈长期下降趋势。
因借⼊资本过多，且历年盈余再投资能⼒低；加之受历年景⽓过热投资过速的影响，造成⽣产规模不当。公司安定⼒已呈长期减弱趋势。
公司⽇常偏重⽣产问题的解决，营销活动滞后。同时，应收账款的回收率低。⽣产计划与控制计划配合不当。⽣产设备的年平均利⽤率相对较低；材料与产品的⼚内托运路线迂回，⼈⼒成本较⾼；材料
管理不规范，散失⾛漏现象时有发⽣，致使⽣产成本偏⾼。公司经营能⼒历年均未达到应有⽔准。
经营均衡性⽋考虑，因此造成企业增长速度始终不及同业其它公司；⽣产安排紊乱，客户满意度低；销售⼈员取巧，从中抽取回扣，这是影响公司⽣存发展的严重问题。公司成长⼒等各项之间不匹配。2.企业运营过程中问题产⽣的原因2.1企业管理制度的执⾏不⼒
制度本⾝⽆法执⾏：制度的规定与实际不符，或者脱离实际情况，与其他制度之间存在⽭盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，即制度本⾝存在全⾯性、体系化、适宜性的问题，会导致不执⾏。⽐如，出现问题⽽追溯制度时，往往没有相对应的条款。即使有，条款内容也与事实不符，难以作为追究责任的依据。
忽略过程、只重结果⽽导致的不执⾏：因为制度本⾝有问题，如果执⾏的话，要这个审核、那个签字，很⿇烦；不执⾏，只要是结果⼀样，领导会同样⾼兴，甚⾄会表扬“⼲得好”。久⽽久之，⼤家都忽略了过程，只追求结果。事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。⽽⼀旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了——因为从领导到员⼯已经养成了不要过程、只要结果的执⾏习惯。
执⾏成本⾼于不执⾏成本：许多制度没有奖惩措施——执⾏的好，没什么奖励；执⾏的不好，也没什么惩罚——执⾏和不执⾏的成
本都是零。即使是有奖惩措施，执⾏成本⾼于不执⾏成本，也会导致不执⾏。这在国有企业⽐较普遍。这种原因与污染治理差不多。
制度⾯前不平等所导致的不执⾏：在绝⼤多数企业，在制度⾯前，除了领导可以理所当然地不执⾏外，许多⾼层副职在违反了制度后，领导往往对他们⽹开⼀⾯，中层⼈员在违反了制度后，领导和分管副总往往以情有可原⽽不追究责任，对有的员⼯，因为⼈情关系等原因，可以下不为例，久⽽久之，⼝⼦越开越⼤，进⽽导致制度的“⼤⾯积塌⽅”。
缺乏监督⽽导致的不执⾏：任何制度都必须需要监督，⽽且是全⾯的监督，包括知道本⾝的监督（制度管理）、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“第三⽅”的常年管理顾问或管理咨询公司的外部监督，以及法律法规监督。任何⼀⽅⾯的监督缺失，都会导致不执⾏。
2.2企业产权制度改⾰尚未完成。
股份有限公司尚不普及是我国⼤中型企业难以成为现代企业和公司最⼤的制度性障碍。企业外⽣性扩张阻⼒过⼤。发达国家的⼤型企业⽆⼀不是通过兼并联合⽽壮⼤起来的，仅靠企业的⾃我积累既软弱⽆⼒⼜进程太慢。我国却由于地区与部门之间的⾏政壁垒过⾼，兼并机制不灵，与国际兼并趋势形成强烈的反差。企业规模⼩，结构雷同，靠跨区域部门的兼并联合来壮⼤竞争⼒的巨型企业难以脱颖⽽出。由于优势企业不能按企业⾃主意愿来实现扩张，结果还导致原有的竞争优势由于不能及时扩张⽽丧失。致价格扭曲和产业竞争过度。对国内企业竞争⽽⾔，由于⾏政⼒量和价格扭曲的双重保护使相
应的市场进⼊壁垒失效，如规模经济、资本、技术专利壁垒等均失效，使市场的优胜劣汰机制失灵，⽽真正有国际竞争⼒的⼤规模企业却⽆法出现。
科技创新意识不强，机制不活，⼈才缺乏，投⼊不⾜。我国企业产品⼏⼗年不变，科技含量低，竞争⼒弱，尤其是科技成果转化率低。科技成果转化是发展⾼科技产业的重要途径，是知识成为经济的重要环节。然⽽，⽬前我国⾼新技术开发区的⾼新技
术企业应⽤的新科技成果仅仅是我国科技成果的极少部分，科技成果的转化率⼗分低下。根据有关资料，我国专利技术的实施率仅仅为10%，科技成果转化为商品并且取得规模效益的⽐例为10－15%，远远低于发达国家60－80%的⽔平。⾼新技术产业产值仅占⼯业总产值的8%左右，也⼤⼤低于发达国家的30-40%的⽔平，尽管我国也有⼀批从事⾼新科技产业的中⼩企业，也有些企业形成⽓候，但⼤部分⾼科技中⼩企业处于艰难的经营之中。中国科技⼈员占总⼈⼝的⽐例、科技投⼊的⽐例、科技产出的⽐例、科技产出的状况，与发达国家都有很⼤差距，如果不采取有⼒措施，中国与世界先进⽔平的差距会越拉越⼤，对科技⼈才不够重视，科技创新能⼒低是我国企业竞争⼒低的致命弱点。
缺乏协同竞争意识。我国⼤部分企业都缺乏协同竞争意识，⽐如：家电⾏业的空调⼤战、彩电⼤战，⽆⾮就是相互压价，你争我夺，靠降价争夺市场份额，实⼒⼤的坚持时间长，规模⼩的挺不住退出，到头来多败俱伤。企业在竞争中还往往容易忽视合作，我国多数企业追求“⼤⽽全”，造成各地产业趋同，以致⽣产能⼒过剩和经济效益低下，再加上地⽅保护主义造成条块分割，重复建设，既浪费资源，⼜难以形成民族企业的核⼼竞争⼒。
企业过度多元化。近年来，我国不少⼤企业、⼤集团为了实现其资产规模的扩张，在本⾏业进⾏⼤规模收购兼并，将投资范围扩展到⾮主营业务以外的其他领域。其状况是：横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核⼼产业虚弱，母公司、⼦公司、孙公司、孙孙公司层次过多、结构松散。说起来企业块头很⼤、管起来四处跑冒滴漏、算起来没有多少能赚钱，这样的企业⽆论是产品的质量，还是企业的竞争⼒都⽆法构成实质意义上的集团企业。这种不注重主营业务、培养核⼼产品的功能、过度多元化，必将成为引发此类企业破产的直接根源。3.如何提⾼企业整体运营能⼒3.1建⽴完善的企业内部管理制度
正建⽴和完善内部控制制度,是建⽴现代企业制度,实现企业科学有效的管理,明确层级责任,保证企业⽣产经营活动得以顺利进⾏,不
断提⾼经济效益,保证企业⽣存、发展的基础,也是保证企业战略⽬标得以实现的重要举措。
企业管理制度本⾝就是⼀种规范。企业管理制度是企业员⼯在企业⽣产经营活动同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分⼯、岗位⼯作说明，专业管理制度、⼯作或流程、管理窗体等管理制度类⽂件。企业因为⽣存和发展需要⽽制定这些系统性、专业性相统⼀的规定和准则，就是要求员⼯在职务⾏为中按照企业经营、⽣产、管理
相关的规范与规则来统⼀⾏动、⼯作，如果没有统⼀的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运⾏下，实现企业的发展战略。
研究和利⽤，⾏业内的⼤企业有责任去引导的制定，⽐如价格策略、市场竞争门槛策略等。如果我们不去做这项⼯作，等竞争对⼿做了，我们就会被动；研究运营模式和市场化需求，迎合市场与客户需求，挖掘客户潜在价值；研究和创新技术与服务。国内的燃⽓⾏业在经营性的技术创新⽅⾯，在安全保障体系⽅⾯整体⽔平有待提升。
⼀个具体的专业性的企业管理制度⼀般是由⼀些与此专业或职能⽅⾯的规范性的标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合⽽成的，在很多场合或环境⾥，规则＝规范＋程序。从⼀个具体的企业管理制度的内涵及其表现形式来讲：企业管理制度主要由编制企业管理制度的⽬的、编制依据、适⽤范围、管理制度的实施程序、管理制度的编制形成过程、管理制度与其它制度之间的关系等因素组成的，其中属于规范性的因素有：管理制度中的编制⽬的、编制依据、适⽤范围、管理制度的构成等；属于规则性的因素有：构成管理制度实施过程的环节、管理制度实施的具体程序、控制管理制度实现或达成期望⽬标的⽅法及程序；形成管理制度的过程，完善或修订管理制度的过程，管理制度⽣效的时间、与其它管理制度之间的关系。规范实施企业管理制度是需要规范性的环境或条件的：第⼀，编制的制度是规范的，符合企业管理科学原理和企业⾏为涉及到的每⼀
个事物的发展规律或规则的；第⼆，实施规范性的制度全过程是规范的，⽽且是全员的整体职务⾏为或⼯作程序是规范的；只有这样，企业管理制度体系的整体运作才有可能是规范的，否则将导致管理制度的实施结果呈现不规范的状态。3.2加强资⾦管理结合与财务控制，提⾼企业运营质量3.2.1强化资⾦管理结合。
资⾦筹集和资⾦运⽤相结合。资⾦筹集和资⾦运⽤既相互促进⼜相互制约。⼀⽅⾯企业是根据资⾦运⽤的需要来筹集资⾦；另⼀⽅⾯是筹来的资⾦要确保有效地运⽤，投⼊要有产出，确保企业资⾦的抗风险能⼒。资⾦的筹集运⽤与权益必须相配⽐，超越了配⽐的⽐例，必定给企业的运营带来较⼤的风险，影响企业资⾦的有序运作。因此，我集团公司要求在进⾏资⾦运⽤决策时，既要做投资决策，也要做相应的筹资决策，并且注重有效使⽤资⾦，确保资⾦增值，提⾼⾃⾝的积累，以求取得尽可能⾼的经济效益。同时要多种渠道吸收资⾦，打破仅把银⾏借款作为唯⼀渠道的做法，如积极吸收外资等。
费⽤成本和收益补偿相结合。为确保国有资产增值，我集团公司提出费⽤成本与收益相结合的观点，要求每⼀笔收益必须抵补成本费⽤，每⼀笔成本费⽤必须带来收益。我们学习邯钢市场成本否决法的经验，将费⽤成本与收益相配⽐，促进企业发展。
动态管理和静态管理相结合。企业的经营活动是⼀个动态过程，动态是绝对的，静态是相对的，因此财务管理既有动态的⼀⾯，也有静态的⼀⾯，企业的发展有初创期、发展期、成熟期、衰退期等不同
的阶段，这也就要求企业根据市场环境及企业本⾝情况的变化进⾏相应的决策调整。财会管理不能仅限于记账、算账等静态管理，也不能停留在⼀种期间的决策中，⽽应适应各个阶段的管理需求，通过市场信息、预测分析、参与决策，通过动态管理来实现财务控制，促进经营持续发展。3.2.2 加强财务控制
财务控制是以价值控制为⼿段，其⽬的是为了实现财务预算，⽽财务预算所包含的各项指标都是以价值形式来反映的。因此财务控制必须借助价值⼿段来进⾏。财务控制以价值控制为⼿段，可以将不同岗位、不同部门、不同类型的经济业务活动进⾏同度量，有利于进⾏对⽐、分析、和考核。
建⽴有效的组织机构是保证财务控制得⼒的⾸要条件，没有有效的组织机构来管理和协调，财务控制就会⽆处下⼿，不会出现孤军奋战，孤⽴⽆援的局⾯，⽽导致失控。但如果就被控主体⽽⾔，为了确定财务预算就建⽴相应的监督、协调、仲裁机构；为了便于内部结算就建⽴相应的内部结算组织；为了考评预算的执⾏结果就建⽴相应的考评机构。这样不但使机构臃肿，⼈浮于事，浪费⼈⼒，⽽且机构众多，相互之间的协调与配合就必然会增加⼀定的难度。因此，可根据控制主体单位的⼤⼩，任务量的多少，根据相同或相近的职能进⾏合理合并，充分地精简机构。做到建⽴有效的组织机构与合理节约⼈⼒资源相统⼀。⽽就被控制对象⽽⾔，最有效的⽅法就是建⽴能够将财务预算层层分解，层层落实的责任中⼼，其⽬的是为了实⾏有效的内部协调与控制，该责任中⼼是⼀个企业内部的组织体系，它是⾃上⽽下地逐级分解，逐级明确⽬标和任务的责任主体，它既可以是单独的组织机构，也可以是包含在其他组织机构中的承担特定⽬标和任务的责任岗位。只有将财务预算通过建⽴责任中⼼来分解落实企业内部的各个部门、各个层次、各个岗位、各个责任⼈，使企业的每⼀个职⼯都能够明确⾃⼰的职责和任务，这样才能实现最有效地财务控制。
财务控制虽然是企业财务管理中的⼀种⼿段，但并不说明它仅仅是企业财务部门的事情，它涉及到企业内部的各级组织机构，只是由于各⾃承担的责任不同，所尽的义务也就存在着⼀定的差异。也正是因为这⼀点，在涉及到某⼀具体责任的承担问题时，各组织机构之间极易产⽣⽭盾。这些⽭盾将严重阻碍着财务预算的贯彻执⾏。因此，正确处理好各组织机构之间的关系⼗分必要。
财务部门是财务控制⼯作的主导和核⼼，正确处理好各组织机构之间的关系，责⽆旁贷。⾸先应⼴泛地进⾏宣传和讲解，使其他各部门、各责任中⼼能够深刻领会预算⽬标，充分明确各⾃的职责、任务，避免相互侵占，相互推委现象。其次在内部各组织机构之间产⽣⽭盾时，财务部门应积极主动地进⾏协调与协商，尽最⼤努⼒地去解决⽭盾。第三、财务部门要想真正担当起控制与协调的重任，财会⼈员的⾃⾝素质⼗分关键。控制主要是做⼈的⼯作，矫正⼈的⾏为，需要有