干部选拔与任命流程

一、 概述

规范各部门干部后备队选拔程序，明确干部后备队推荐过程，增强干部后备队选拔透明度，确保干部后备队选拔质量。

二、 目的

根据管理者任职资格标准、公司战略实施对管理者领导力素质及品德要求，通过系统化和实战性的培养，从品德、知识、技能等各方面培养、锻炼、考察干部后备队员，使之理解并传承公司核心价值观，掌握必备管理技能，培养团队领导力，以建设符合公司要求的后备干部资源池，确保任命人员是匹配度。

三、 业务范围

流程起点 流程终点 输 入 输 出 业务范围 领导提名或外部招聘 启动干部培养计划 经审批的干部提名表、材料 公司发布的任命文件 嘉年印务干部选拔任命 四、 流程中的角色及其职责

角色 公司领导班子 人力资源部分管领导 人力资源部 被考核人 综合管理部 职责 提名人选，会议讨论确定人选，进行任职面谈，签署任命文件 带领人力资源部对被考核人进行能力素质评估、调查或者任职调查 如有必要进行外部招聘干部，对后备队名单进行资格审查，组织任职面谈，对不合格员工进行安抚，草拟任命文件 提交工作计划和总结，配合面谈 正式发布任命通知 五、流程说明

编码 001 活动名称 公司领导提名 外部招聘 汇总名单，并执行角色 公司领导班子 人力资源部 人力资源活动内容 公司领导班子参照干部后备队选拔标准，进行后备干部推荐活动。把那些有责任感、使命感、绩效好、品德高尚且对公司忠诚的优秀员工或干部选拔到公司干部后备队。 作为另外一个渠道：人力资源部参照干部后备队选拔标准进行外部招聘 人力资源部对提名人员的资料进行收集汇总，并对推荐上报后002 003 资格审查 部 备队名单进行资格审查，主要关注排它条件与必要条件，条件不合格者直接筛选出资源池，并知会推荐者。达到入池人员严格把关的要求。 对于特别情况或有争议情况（如两个推荐人评价结果相差较大），公司人力资源部需要组织对推荐人选进行360度周边调查，调查不符合要求者直接筛选出资源池，调查后仍有争议者要提交上一级管理团队或公司人力资源委员会决策。 004 005 提交工作计划和总结 提供前三年考核结果及任职培训记录 能力素质评估并进行调查或者任职调查 会议讨论并确认评估结果 准备任职面谈 进行任职面谈 回岗前面谈 被考核人 被考核人员提交工作计划和总结 人力资源部 提供前三年考核结果及任职培训记录 006 人力资源部分管领导/人力资源部 公司领导班子 人力资源部 公司领导班子/被考核人 人力资源部/被考核人 人力资源分管领导带领人力资源部对被考核人进行能力素质评估并进行调查或者任职调查，完成对被考核人的信息全面观察，达到对被考核人深入了解的目的；在调查中，调查不符合要求者直接筛选出资源池。 公司领导班子会议讨论并确认评估结果，经与会人员集体评议四分之三成员同意通过。 人力资源部协调公司领导时间，知会经过公司领导班子审查合格的被推荐人员参与面谈，同时做好沟通工作 公司领导班子与被考核人进行任职面谈，了解被考核人新任职的工作规划。 对于任职面谈不合格的被考核人员，人力资源部与被考核人进行回岗前的面谈，指出存在的不足，并安抚被考核人员 007 008 009 010 011 012 013 014 015 回原岗位 起草任命文件 签署任命文件 发布任命通知 启动干部培养计划 被考核人 面谈时，被考核人如果不接受或达不到新任职岗位的工作目标，回原岗位。 人力资源部 人力资源部收集领导班子对被考核人的评议及面谈结果，起草干部任命文件工作，并报送领导签署。 领导班子 公司领导签署任命文件。 综合管理部 人力资源部 人力资源部将领导签署的文件，交由综合管理部正式发文，发布任命通知。 人力资源部根据已发布的任命通知，启动对新提拔干部启动的培养计划。 六、 风险控制点 KCP编号 KCP1 活动名称 外部招聘 主要关注的风险内容 招聘渠道/招聘标准 控制措施 每年定期对公司各招聘渠道进行分析评估，对评估不合格的招聘渠道取消合作，确保招聘人员的到位率及质量； 2、完善管理族的任职资格，强调按资格招聘任用。 KCP2 会议讨论并确认评估结果 评估过程及结果 集体评议四分之三成员同意通过 七、 支持文件 序号 1 2 3 4 5 6

员工信息表 员工沟通记录表 干部资源池名单 能力素质评估表 调查表 任职调查表 文件名称 文件编码 V1.0 V1.0 V1.0 V1.0 V1.0 V1.0