略与风险管理测试卷(含答案)
学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________
一、单选题(20题)
1. 某股票同时在纽约交易所和证券交易所交易，假设在纽约的股价为10美兀，在的股价为60港元，而汇率为7．8港元兑1美元。在不考虑交易费用的情况下，甲银行在市场上买入股票的同时在纽约交易所卖出这些股票。那么甲的套利行为获得的每股无风险利润是（ ）。 A.12港元 B.12美元 C.18港元 D.18美元
2. 一下属于股东观衡量企业业绩存在的矛盾是（ ）。 A.企业没有上市，没有相应的市场来估计其资本回报率 B.家族企业的经理人与股东之间的矛盾 C.企业成长与短期利益的矛盾 D.企业成长与财务性的矛盾
3.甲曾是一家上市公司的总经理，但因其在岗位上玩忽职守，只图个人
享受，最终导致该公司经营失败，破产清算。甲在市场上投递简历，很多公司都甚至没有给与面试的机会。甲遇到的外部治理机制的（） A.产品市场 B.资本市场 C.经理人市场 D.监事会 4.
第 16 题 下列有关注册会计师审计，说法不恰当的是（ ）。 A.注册会计师审计在性上强调与被审计单位和委托人的超然的立场
B.在我国，会计师事务所只有两种，即普通合伙制事务所和有限责任制事务所
C.注册会计师审计的依据是审计准则和职业道德规范准则 D.注册会计师审计在收费形式上可以根据注册会计师及其助理人员的劳动量来确定，也可以根据审计对象来确定
5. 下列关于资产管理的说法中，错误的是（ ）。 A.存货在不同仓库之间流动时不必办理出入库手续 B.企业应当建立固定资产清查制度，至少每年进行全面清查
C.企业至少应当于每年年度终了开展全面盘点清查，盘点清查结果应当形成书面报告
D.无形资产具有保密性质，应当采取严格保密措施，严防泄露商业秘密
6. 可为雇员提供指南的控制活动是（ ）。 A.命令式的控制
B.预防性控制 C.侦察式控制 D.纠正性控制
7.某公司在国际化经营中采取的是多国本土化战略，那么该公司适宜采用的组织结构类型是（）。
A.国际部结构 B.结构 C.全球区域分部结构 D.全球性产品分部结构
8.古风公司是我国一家上市企业，主要生产高档香水，2018年收购了巴黎的一家制香企业，但因两个国家员工价值观差异，工作无法协作，最终以失败告终。上述资料表明，企业营销最可能面临（） A.市场风险 B.品牌风险 C.环境风险 D.文化风险
9.要查明文化与绩效之间的关系并非易事，在讨论文化与绩效之间的关系时，要确企业文化为企业创造价值的途径。下列各项中，不属于企业文化为企业创造价值的途径包括( )。
A.文化简化了信息处理 B.文化补充了正式控制 C.企业文化必须以企业使命为基础 D.文化促进合作并减少讨价还价成本
10. 甲公司是一家国际知名的快餐连锁企业。公司决定对自身的核心竞争力进行考察，以便制定正确的战略目标，以下选项中首要的考核方法是（ ）。
A.战略分析 B.资源审计 C.内部审计 D.内部分析
11.一家制造型企业向一家超市学习物流管理，这属于( )。 A.竞争性基准 B.过程或活动基准 C.一般基准 D.内部基准
12.下列战略分析工具中，用来分析企业外部环境的是( )。 A.成功关键因素分析 B.波士顿矩阵 C.SWOT分析 D.通用矩阵
13.根据《公司法》的规定，“审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案”属于（）的职权。
A.董事会 B.股东大会 C.监事会 D.机构投资者
14.甲公司是一家从事连锁经营的公司，公司在对企业的财务职能进行分析时发现，公司由企业总部开展的完整的风险对冲，比各个经营单位自己做风险对冲时更有效，为此公司适合采取的策略是（ ）。 A.集中的财务职能 B.权利下放的财务职能 C.外包的财务职能 D.由董事会履行财务职能 15.
第 9 题 如果企业生产专业化程度较高，产品数量有限且关系较为密切，主要是进行标准化生产，对职工技术要求相对较低，一般适于采用（ ）组织形式。
16. 甲公司为软件开发公司，总部设在北京。其主要客户为乙移动通信公司(以下简称“乙公司”)，甲公司主要为乙公司实现预期通信功能和业务管理功能提供应用软件开发服务。乙公司以各省或大型城市为业务管理单位，各业务管理单位需求差异较大，软件功能经常升级。甲公司与乙公司保持了多年的良好合作关系。甲公司所处的软件开发行业的突出特点是知识更新快，同时也导致经验丰富、素质高的软件工程师流动性较大，为此甲公司按乙公司的业务管理单位，对各项目进行管理和考核。根据上述情况，适合甲公司选择的最佳组织结构类型是（ ）。 A.职能制组织结构 B.战略业务单位组织结构 C.创业型组织结构 D.矩阵制组织结构
17.甲公司是一家计算机制造商，Windows操作系统的出现打破了该公司对图形界面的控制，并出现了数种互不兼容的操作系统大战。该公司不得不开始变革，重新协调战略、组织结构，采用单一产品的经营模式，销售范围更广的产品，令公司能够摆脱倒闭厄运，公司的这种变革是( )。 A.提前性变革 B.反应性变革 C.滞后性变革 D.危机性变革
18. 要从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确地把握产业的竞争方向和实质，常用的分析方法是（ ）。
A.SWOT分析法 B.战略集团分析法 C.PEST模型 D.五种竞争力模型 19.甲企业根据《企业全面风险管理指引》进行风险评估，在风险辨识环节，对于辨识出来的风险，企业打算采用风险转移的方法进行管理，对于未能辨识出的风险，您建议该企业采用的风险管理工具是（ ）。
A.风险规避 B.风险承担 C.风险对冲 D.风险转换
20. 申企业是一家为客户提供营销服务的公司，共有五位合伙人，另有营销主管、广告策划以及负责联系媒体的专员等员工。在需要营销服务时，客户会联系其中一位合伙人，该合伙人会根据项目的大小，组织专门的团队来解决客户的问题，但不会亲自参与其中。根据以上信息，可以判断甲企业属于（ ）。 A.灵活型企业 B.使命型企业 C.专业型企业 D.机械型企业
二、多选题(20题) 21.
第 36 题 在协商未果的情况-F，某汽车制造企业通过发行债券融资250万元，银行贷款600万元，再加上自有资金150万元共1000万元强行
收购一家钢铁厂，这种收购方式为（ ）。
22.根据《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》的相关规定，下列说法正确的有（ ）。
A.企业进行投资活动时，应当重点关注投资项目的收益，选择利润最大的项目进行投资
B.重大投资项目，应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度
C.企业应当重视投资到其本金的回收
D.企业对于到期无法收回的投资，应当建立责任追究制度 23.
第 31 题 下列属于衡量企业业绩的非财务指标的有（ ）。
24.奇简科技是一家高科技创新企业，其为了保持队伍的创新性，经常开展集体讨论、鼓励大家畅所欲言。下列选项中，属于这种方法的优点的有（）
A.实施成本较低 B.速度较快并易于开展 C.能够很好的保证过程的全
面性 D.有助于进行全面沟通
25.A集团公司为完善组织结构，日前在董事会下设了各个专门委员会，包括绩效委员会、审计委员会等，但该公司董事长仍对相关专业委员会的职能以及与内部或外部的关系感觉迷惑。其中，关于审计委员会与外聘审计师之间关系他提出如下的理解，其中正确的有（ ）。 A.审计委员会批准外聘审计师的业务条款及审计服务的报酬 B.审计委员会复核审计师的审计工作范畴
C.审计服务的报酬由企业财务部门决定，并通报审计委员会 D.为企业制定关于由外聘审计师提供非审计服务的
26.零散产业的特点就是零散，企业无规模经济优势。但是，如果某一个企业能够克服零散，那么它的战略回报将会是丰厚的。根据造成产业零散的原因，克服零散的途径有（）
A.尽早发现产业趋势 B.增加产品或服务的附加值 C.连锁经营或特许经营 D.技术创新以创造规模经济
27. 下列各项中，属于集中子公司现金余额缺点的有（ ）。 A.子公司可能现金不足 B.产生不必要交易费用 C.盈余与赤字相抵 D.为借款支付高额利息
28.属于企业面临的宏观的政治风险的有（ ）。 A.发生内战 B.恐怖活动
C.企业的业务合作伙伴被当地发现有不当行为 D.全球金融危机
29.下列选项中，属于企业总体战略的决策是（ ）。 A.某糕点企业收购一家面粉企业
B.某家电企业在原有电冰箱业务的基础上生产空调 C.某企业将旗下三个品牌出售
D.某汽车企业加大技术研发，以安全技术区别于竞争对手
30.2022年，新华股份有限公司开始加强风险管理，成立了风险管理小组，其中小王在风险管理小组中负责分析市场风险，下列属于其应该收集的信息有()。
A.质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节
B.该企业签订的重大协议和有关贸易合同
C.能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化 D.主要客户、主要供应商的信用情况
31.在购并一家企业之前，购并企业要( )。
A.A.对目标公司的产业总体状况、产业结构状况和产业内战略集团状况
进行分析
B.对目标公司的经营状况进行详尽地分析 C.对目标公司的财务状况进行真实有效的分析 D.对目标公司的价值进行估算
32.零散产业中的企业可以从（）方面考虑专门化战略
A.顾客类型专门化 B.地理区域专门化 C.产品类型的专门化 D.产品细分的专门化
33.下列属于常用的风险度量的有( )。
A.最大可能损失 B.概率值 C.期望值 D.在险值
34. 下列各项措施中，有助于帮助管理变革顺利推行的有（ ）。 A.管理层告知员工变革的原因及预计结果 B.鼓励员工参与 C.鼓励冲突领域的对话 D.加紧推行变革的节奏
35.下列属于准时生产系统关键要素的有（）
A.不断改进 B.消除浪费 C.全员参与 D.缩短生产准备时间
36.甲会计师事务所为保持各审计项目组统一的审计质量，于今年初投入使用了一套标准化的审计软件系统。下列效果中属于使用该审计软件系统导致的有（ ）。
A.A.发现员工的新技能，提升团队协作效率 B.减少手工数据处理，提高审计工作效率
C.挖掘新的数据关系，提示潜在的审计风险
D.树立甲会计师事务所的行业审计技术领先的形象公司
37. 下列各项中，体现企业业绩衡量股东观的有（ ）。 A.应该把股东回报率作为企业业绩的指标 B.股东回报率的计算以会计数据为基础 C.股东回报率的计算以市场价值为基础 D.企业应基于股东的利益而存在
38. 下列指标中，能够反映市场引力的有（ ）。
A.市场增长率 B.目标市场容量 C.竞争对手强弱 D.产业平均利润率
39.龙海公司设立了风险管理职能部门来履行全面风险管理的职责。下列各项中，属于风险管理职能部门职责的有（）。 A.负责组织建立风险管理信息系统 B.提交全面风险管理年度报告
C.审议风险管理策略和重大风险管理解决方案 D.研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告
40. 下列各项中，能够增加购买者讨价还价能力的有（ ）。 A.与其供应商建立了长期、稳定的合作关系 B.供应商提供的商品很容易被替代
C.转换其他供应商购买的成本较低
D.向其供应商购买的商品占了其供应商销售量很大的比例
三、简答题(10题) 41.
A公司和B公司的相关借款利率如下表所示：
A公司想以浮动利率借人资金，B公司想以固定利率借入资金。假设进行利率互换的总收益A公司和B公司各享有50％，A公司可以按照以LIBOR为基础的可变利率向8公司支付利息。
要求：计算利率互换进行后A公司及B公司支付的利率和节约的筹资成本。
42.试简要说明该战略的优势和风险。
43.从宏观环境角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁
44.美国F汽车公司在经历了20世纪末21世纪初的全面扩张之后，由于市场变化及公司相对竞争力下降，近年来连续亏损。2005年F公司净亏损147亿美元，亟须现金流以渡过美国汽车工业的危机。而其他两
家汽车公司在这场危机中，最终步入了破产保护程序。2006年F公司进行了战略变革，确定从战略扩张改为战略收缩，专注于北美市场，专注于其自有核心品牌，这一战略旨在减少集团内地域性品牌并改变F公司全球市场的过于分割的状态，而加强F公司自身品牌的产品阵营，此即为“大F”战略。此后F公司从2007年开始相继出售欧洲几个高端品牌，最后2009年完成“大F”计划。 简述企业战略变革的含义 45.
某企业有甲、乙两个业务单位，分别从事TM产品和TN产品的生产经营。这两个
业务单位2010年的有关资料如下：
要求：
(1)根据以上资料，说明甲乙两个业务单位价值创造与现金余缺情况；
(2)指出甲乙两个业务单位处于财务战略矩阵的哪个象限，以及有关的财务战略选择
46.说明平衡计分卡的作用。
47. 2010年2月份，号称重庆首个大型文化摩尔的重庆经典概念书城悄然关门。从2006年12月28日开业算起，重庆经典概念书城苦心经营了三年时间。根据了解，公司在2009年1月开始，重庆经典概念书城
就基本上没有进新书了，为撤场做准备。同时，书城对存留的图书打折促销，先是八折，后来改成一律五折，10月以后，对于批量淘书的大客户，给予更加优惠的折扣，数以车计的图书被逐渐运走。“关门是迟早的事。” 重庆经典概念书城为民企四川经典书城控股成立,在原现代书城的地址上于2006年12月正式开张，计划将其打造成重庆首个大型文化摩尔。对于重庆经典概念书城的败因，业内人士分析称，首先，网络对传统阅读习惯的冲击，公司没有做出适当的调整，导致经典概念书城亏损严重，最终关门。其次，公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能，也是导致公司最终关门的原因。通过以上案例，回答下列问题 （1）该公司倒闭的原因？
（2）该公司应对倒闭风险所采取的措施？ （3）简要说明应对倒闭风险的各种措施？
48. H公司是东北一家民营企业，1996年创建时仅有50万元资金和5个员工。近年来市场对其产品需求不断升温，吸引了数十家企业进入该地区。该企业产品在市场有一定的竞争能力，企业经济效益也不错。公司规模也不断扩大，部门增加到十个部门，人员发展到150多人。创办人自任总经理，同时配备了两位副总经理共同组成领导班子。三个人的领导班子工作有魄力，开拓创新意识强，但公司所有事务无论大小都由总经理一人决定，甚至一线员工有问题都会直接找总经理，更不用说那些部门之间扯皮的事，因此总经理经常超负荷工作。近一段时期来，随着业务量增大，企业经营状况有所下降。为改变这种状况，总经理召集各
个部门的负责人及全体领导班子共同研究。经讨论决定，要立即调整企业组织机构，按产品和业务范围分成8个分公司。调整后，各分公司负责人的责权利统一，工作积极性得到极大提高，企业的经营状况有明显好转。为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，H公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场增长率已经开始呈下降趋势；现在市场增长率较高的是乙产品，而H公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。为进一步提高市场竞争力，企业加大技术创新的力度，依托雄厚的资金和技术力量，以开发全新产品为目标，充分利用某科研机构应用研究的成果，一举独占新产品地位。新产品投入市场后，消费者反响不错，产品的销量开始增加。根据市场部门反馈回来的信息，新产品市场容量很大，且竞争的潜在威胁不大。有关部门综合各方面的信息后，认为消费者对新产品有所认识，急于购买，对较高的产品价格愿意接受。于是撰写分析报告报主管领导并提出当前企业应采取的营销策略。 要求：
根据以上资料及有关理论，回答下列问题：
(1)该企业在进行组织结构调整前主要的问题是什么?你有什么解决办法? (2)该企业组织机构调整后，企业组织机构的形态是什么类型? (3)为甲和乙两种产品提出今后经营领域发展的建议。
(4)根据有关部门综合各方面的信息，你认为目前企业应采取什么样的定
价策略?
49.简要分析国内现存的传统基础护肤品企业应对五种竞争力的战略措施
50.(2012年)VOIP是－种利用区域或互联网进行交换话音信号的技术服务，在专用的电话上可以采用IP网络，以VOIP模式进行通话，是－种较便宜的跨地区电话联系方式，适用于个人、家庭或商业机构用户。支持该技术服务的首要条件就是－个稳定的网络环境和宽带网络，在发达国家A国(其使用货币为“索拉”)已经蓬勃发展多年，VOIP已被A国的大多数人、家庭和商业机构普遍采用。A国市场上现有三家提供有关服务的营运商。正通电视是其中－家电视营运商，在A国使用其VOIP技术及设备服务的用户群组包括个人、家庭用户和设于A国的大型商业机构(主要是企业)。在2011年，VOIP个人、家庭用户超过2000万户，市场份额达62％，而商业企业的大型商业机构更达120万家，市场份额达68％。
正通电视针对全国不同地区不同用途的用户推出了l4种套餐，但收费模式均以包月方式计算。例如，针对个人、家庭新用户使用综合计划(即包括宽带上网+VOIP+电视)的包月费用为400索拉，同－计划的现有宽带客户包月为330索拉。对于商业用途的客户就只有宽带和VOIP服务，且收费相对高。正通电视最大的优势就是用户能够在－家服务供应商获得视频、数据和话音服务。这不仅方便消费者，也减少了用户流失
率。
正通电视管理层正考虑进－步开拓海外市场。业务发展部总监黄羽建议可以与B国当地的电信营运商合作，设立联营公司以方便打进B国市场，开发VOIP的语音业务，同时并以本地模式运作。而在B国的最大电讯营运商优越电信也正计划开发VOlP这种技术服务及相关设备，在国内开展商机。优越电信现时的核心业务是以提供宽带和流动电话服务为主。
要求：如果优越电信能够独自成功在B国开拓VoIP技术及相关设备服务，简要介绍公司利用上市定价法时可选择的两种价格策略。
四、综合题(3题)
51.中国农业生产资料集团公司（简称“中国农资集团”）是全国性的集生产、流通、服务为一体的专业经营化肥、农药、农膜和种子、农机具等农业生产资料的大型企业集团。中国农资集团是中国供销集团有限公司所属全资企业，总资产300亿元人民币，销售收入超过720亿元，化肥等农资销售量达2500万吨以上。中国农资集团拥有遍布全国的农资经营网络体系，以“中国农资连锁配送为农服务工程”和“农资下乡工程”为核心，在20多个省市自治区建有2个万吨级码头、11条铁路专用线、37个国家级化肥储备库、800个农资配送中心、18000多家农资连锁经营店和4000个农民专业合作社，辐射地域达1200多个农业主产县。“十一五”期间，中国农资集团通过加强供销系统内的联合重组，控股或相对控股了河北、山东、河南、湖北、江西等省市农资公司，进一步提高
了市场服务能力。通过向上游延伸，加强资源掌控能力，在国内外控制钾盐矿储量近5亿吨，为农服务能力不断提升。 中国农资集团拥有11家全资二级子公司，1家控股二级子公司，主要通过各子公司开展业务。各个子公司经营，并保留其原本的企业名称，集团较少参与其子公司的市场战略。 中国农资集团对其各子公司实行预算管理，并通常使用增量预算方式进行战略控制，子公司预算需经集团预算管理委员会批准后执行。2010年9月，中国农资集团在化肥市场低迷时期，收购了鲁南化肥厂，并在收购后更换了其总经理和财务总监，并计划全面改变鲁南化肥厂的经营策略。 “十二五”期间，中国农资集团将继续秉承“诚实守信、团结合作、与时俱进、服务三农，，的经营理念，按照“产业延伸、结构调整、模式转变、制度创新”的战略方针，不断巩固现有优势业务，探索和开拓新的业务领域和业务模式，形成以化肥生产和销售为核心，以农药、农膜、农机机械、种业为重要业务板块，各业务板块协同发展的经营格局。中国农资集团将依托完备的农资服务产业链和遍布全国的经营网络，通过“中国农资”品牌，为农民提供“打包农业增产服务”，积极参与新农村建设。 要求： （1）简述中国农资集团所采用的公司总体战略类型； （2）2010年11月，集团公司启动2011年度预算编审工作，此时集团公司应要求鲁南化肥厂编制何种预算?说明这种预算类型的优缺点； （3）判断该企业采用的组织结构类型，并说明该组织结构类型的主要特点； （4）针对集权型和分权型两大企业内决策的层级结构类型，分析其优点及缺点，并结合中国农资集团的具体情况，选出较为适合中国农资集团的决策层级结构的类型。
52.在2000年，安然是美国最大的石油和天然气企业之一，当年的营业收入超过1000亿美元，雇佣员工2万人，是美国《财富500强》中的第七大企业。
但就在2001年末，安然宣布第三季度发生6．4亿美元的亏损，美国进行调查，发现安然以表外(投资合伙)形式，隐瞒了5亿美元的债务，亦发现该公司在1997年以来虚报利润5．8亿美元。
在此同时，安然的股价暴跌，由2001年初时的80美元跌至80美分。同年12月，安然申请破产保护令，但在之前10-I\"Y1内，公司却因为股票价格超过预期目标而向董事及高级管理人员发放了3．2亿美元的红利。
安然事件发生后，在对其分析调查时发现：安然的董事会及审计委员会均采取不干预监控模式，没有对安然的管理层实施有效的监督，包括没有查问他们所采用“投资合伙”的创新的会计方法。事件发生之后，部分董事表示不太了解安然的财务状况，也不太了解他们的期货及期权的业务。
由于安然重视短期的业绩指标，管理层的薪酬亦与股票表现挂钩，这诱发了管理层利用创新的会计方法和做假，以赢取丰厚的奖金和红利。虽然安然引用了非常先进的风险量化方法监控期货风险，但是营运风险的内部控制形同虚设，管理高层常常藐视或推翻公司制定的内控制度。这是最终导致安然倒闭的重要因素。 要求：
结合《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》回答： (1)简述内部控制的要素。
(2)简述常见的内部控制活动的内容。 (3)简述企业内部控制评价的内容。 (4)简述内部控制缺陷的认定程序。
(5)简述企业审计委员会与企业内部审计的关系。 (6)简述内部审计师的主要作用。
53.资料(－)
固特嘉公司是－家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司主要负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。该公司把产品批发到－些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对－些中高档轿车。从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时．产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不同。
北京是中国的首都，人口众多．社会稳定，每年的GDP无论是总量还是增速都处在全国前列，消费能力强。对个人购车持支持态度，有些机构也为个人购车提供了方便，例如分期付款等。这就意味着车辆会越来越多，轮胎和机油的消耗量也会随之增加。同时，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。 现在北京道路建设不断加快，例如五环、六环的建设通车，三环路的重
新修缮等使得交通更加便利。2008年取消了购置税，并启动了“汽车下乡”，刺激了汽车的消费，为相关产品也提供了－个好的前景。 汽车在中国对于绝大多数家庭来讲，仍属于价格高昂的耐用品，再加上有－定的炫耀心理。消费者在花费很多钱购买汽车后，往往对其花费很多心血，愿意花钱为汽车购买名牌产品。在北京市场上，除了美国固特异轮胎和英国嘉实多机油之外，还存在韩泰等－些世界知名品牌的轮胎和机油，这些品牌在北京市场上也拥有较高的市场占有率，对固特嘉公司形成了较大的竞争压力。此外，在北京市场上，从事美国固特异轮胎和英国嘉实多机油销售的代理商大约有23家，这些代理商为了争取客户，采取降价、返点、买赠等多种促销方式，从固特嘉公司这里夺走了，不少客户。 资料(二)
美国固特异轮胎生产公司向固特嘉公司出口轮胎时，采用美元结算的方式，提供给固特嘉公司之后，允许客户在－定时间内付款，而且美元对人民币的汇率－直在下降。并且在速度级别和花纹设计上，不同国家的认识也有所区别，在设计的过程中要注意克服“文化冲突”；虽然中国对购车持支持态度，但是对于轮胎企业还是征收相对高的关税，而且中国有比较严格的外汇管制。企业产品在设计时为了使轮胎更加稳固，防滑性能得到保障，企业制定了程序操作要求，但是企业发现部分员工在运营操作时由于对程序的误解，进行了错误的操作，幸好及时发现，没有使得问题轮胎流出企业。
要求：如果美国固特异轮胎生产公司要想进行风险管理，高层比较注重
风险管理成本，请您向高层详细介绍－下风险管理成本。 参
1.C 从市场上购买股票的同时在纽约交易所售出，每股可获利=7．8×10—60=18(港元)
2.A 【答案】A
【解析】股东观衡量企业业绩的矛盾在于没有相应市场对指标进行衡量，选项B、C、D是利益相关者观衡量企业业绩时存在的矛盾。
3.C倩汐 选项A不符合题意，产品市场的竞争对经理人员的约束主要来自两个方面：一方面，在充分竞争的市场上，只有最有效率的企业才能生存，作为企业的经理人员自然也就面临更大的压力；另一方面，产品市场的竞争可以提供有关经理人员行为的更有价值的信息； 选项B不符合题意，资本市场对经理人员行为的约束是通过接管和兼并方式进行的，也就是通过资本市场上对企业控制权的争夺的方式进行； 选项C符合题意，经理人市场之所以对经理人员的行为有约束作用，是因为在竞争的市场上声誉是决定个人价值的重要因素； 选项D不符合题意，监事会是公司的内部治理机制。 综上，本题应选C。
4.C注册会计师审计的依据是审计准则和《注册会计师法》 5.A 本题考核企业内控应用指引中的资产管理。存货在不同仓库之间流
动时应当办理出入库手续。所以，选项A的说法错误。
6.A 选项B，预防性控制旨在防止发生不希望出现的事情；选项c，侦察式控制旨在不希望出现的事情发生时能够加以识别；选项D，纠正性控制指\"-3不希望出现的事情发生时，应识别程序的缺陷，并主动采取措施加以解决问题。
7.C企业国际化经营的战略包含四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与战略，对应的组织结构类型分别是国际部结构、全球区域分部结构、全球性产品分部结构和结构。因此，选项C符合题意。
8.D选项D符合题意，文化风险是指文化这一不确定因素给企业经营活动带来的影线，主要表现有： （1）经营活动引发的文化风险 （2）企业并购活动引发的文化风险
（3）组织内部因素引发的文化风险，组织文化的变革、组织员工队伍的多元化背景会导致个人层面的文化风险。
本题目古风公司并购巴黎制香企业失败属于并购活动引发的文化风险。 综上，本题应选D。
9.C企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值：(1)文化简化了信息；(2)文化补充了正式控制；(3)文化促进合作并减少讨价还价成本。 10.B考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。 11.C
所谓一般基准，即以具有相同业务功能的企业为基准进行比较，所以该题选项C正确。 12.A
选项B和D属于企业内部环境(资源和能力)的分析，选项C属于外部环境和内部环境(资源和能力)的综合分析模型。
13.B根据《公司法》的规定，股东大会主要行使以下职权： ①决定公司的经营方针和投资计划； ②选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项； ③审议批准董事会的报告； ④审议批准监事会或者监事的报告； ⑤审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； ⑥审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； ⑦对公司增加或者减少注册资本作出决议； ⑧对发行公司债券作出决议； ⑨对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议； ⑩修改公司章程； ?公司章程规定的其他职权。综上，本题应选B。 14.A集中财务职能的优点包括：（1）一个集中的部门可以通过开展大规模的交易降低成本；（2）企业没有必要在整个集团将财务技能进行重复操作，这意味着一个训练有素的部门可以形成一个高技能团队；（3）企业可安排大量的必要借款，与小规模借款相比，利率会更优惠；（4）企业内剩余资金的大量存款将比小数额存款获得更高的利率；（5）通过集中的财务部门，企业可以有效地控制其外币风险，因为只有集中才能够充分了解企业整体的风险暴露情况；（6）一个由企业总部开展的完整的对冲也更有效，而不是各个经营单位做自己的对冲；（7） 企业更容易控制没有地域分散的财务活动。（参见教材254页）
15.A该种企业的特点说明其更适合集权型管理。
16.D矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。 17.D D
【解析】如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。因此，危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。甲公司通过变革，令公司能够摆脱倒闭厄运，属于危机性变革。
18.D 【答案】D
【解析】迈克尔·波特提出了最具影响力的战略分析模型一五种竞争力模型，用以确定企业在产业中的竞争优势和产业可能达到的最终资本回报率。 19.B B
【解析】对未能辨识出的风险，企业只能采用风险承担。所以，选项B是正确的。
20.A 灵活型企业是指一种复杂无序的结构，其程序和流程都未规范化，并且核心活动由项目小组执行。这种结构适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作。
21.BD
22.BCD企业进行投资活动时，应当重点关注投资项目的收益和风险。所以选项A的说法是错误的。
23.ABC选项D属于衡量企业业绩的财务指标。
24.BD选项B、D符合题意，该方法为头脑风暴法，是指刺激并激励一群知识渊博、知悉风险情况的人员畅所欲言，开展集体讨论的方法；其主要优点有：
（1）激发了想象力，有助于发现新的风险和全新的解决方案 （2）让主要的利益相关者参与其中，有助于进行全面沟通 （3）速度较快并易于开展
选项A不符合题意，头脑风暴法实施成本较高，要求参与者有较好的素质，这些因素是否满足会影响实施效果；
选项C不符合题意，由于头脑风暴法相对松散，因此较难保证过程的全面性。
综上，本题应选BD。 25.ABD ABD
【解析】审计委员会的主要职责包括：
(1)承担就任命、重新任命或解聘外聘审计师向董事会提出建议的主要责任；
(2)监督新审计师的选择过程；
(3)批准外聘审计师的业务条款及审计服务的报酬；
(4)复核审计师的审计工作范畴，并确信该审计范畴是充分的； (5)确保于每次年审开始之时已为审计制订了适当的计划，审计委员会执行完工后的复核；
(6)为企业制定关于由外聘审计师提供非审计服务的，并向董事会提出相关建议，提供非审计服务时，不得损害审计师的性或客观性； (7)制定一项，明确外聘审计师不得提供的服务类型，并且说明外聘审计师能够提供的无须请示审计委员会的服务。
26.ACD选项A符合题意，如果产业零散的原因是由于产业处于开发期或成长期，那么随着产业的演变可能会发生集中。导致集中的因素可能是多方面的，尽早意识到产业发展趋势，可以使企业较早地利用这些结果而处于主动的地位；
选项B不符合题意，属于零散产业的战略选择，不属于根据造成零散的原因，企业克服零散的途径；
选项C符合题意，对于由顾客消费地点或消费口味不同而造成的生产规模的不经济性，克服零散最好的办法就是连锁经营或特许经营； 选项D符合题意，如果技术变化能够产生规模经济，产业的集中就可能发生。
综上，本题应选ACD。 27.AB 【答案】AB
【解析】现金余额的集中有利于避免为借款支付高额利息，还能够更容易地管理利率风险；盈余与赤字相抵是现金余额集中的好处；作为营运
资金的一部分，子公司的运营需要资金余额用于付款，如果所需的付款额高于预期，子公司可能出现现金不足的问题；向母公司转移现金盈余后，在需要时再返还给子公司，这样可能产生不必要的交易费用，且这些费用可能高于任何节省出来的利息，特别是在利率较低时。
28.ABD 29.ABC
30.CD选项A属于分析运营风险至少应该收集的信息；选项B属于分析法律风险至少应该收集的信息。 31.ABC
解析：D选项不属于并购前需要做的工作，属于并购时需要做的。
32.ABCD选项A符合题意，部分顾客可能因购买量小或规模小而造成讨价还价能力低下，或者可能对产品或服务有特殊要求而对价格而不敏感，因此企业实行顾客类型专门化可以获得潜在的收益；
选项B符合题意，有些产业在大的地域范围内可能不存在规模经济或者企业难以达到规模经济所需的市场份额，但是在一个小的地域范围内却可能获得重要的经济性，其方法是集中设备、选择更有效的广告； 选项C、D符合题意，当造成产业零散的原因之一是产品系列中存在多项不同产品时，产品类型或产品细分的专门化就是一种可行的战略。企业可以通过使其产品达到足够大的规模来增加与供应商的讨价还价能力；还可以通过具有专门技能而提高细分市场上产品差异化程度。 综上，本题应选ABCD。 33.ABCD ABCD
【解析】常用的风险度量包括：最大可能损失；概率值：损失发生的概
率或可能性；期望值：统计期望值，效用期望值；波动性；方差或均方差；在险值：又称VAR，以及其他类似的度量。
34.ABC 【答案】ABC
【解析】鼓励冲突领域的对话可以促进有用的观点和接受良好的变革程序，通知员工变革相关事宜和鼓励员工参与能够提高员工接受变革的积极性。加快变革节奏会给员工带来危机感，不利于变革的推行。
35.ABCD选项A、B、C、D正确，准时生产系统关键要素： （1）不断改进；
（2）消除浪费，浪费共有七种类型：①生产过剩的浪费、②等待的浪费、③搬运的浪费、④加工的浪费、⑤库存的浪费、⑥运作的浪费、⑦不良产品的浪费； （3）良好的工作场所整理； （4）缩短生产准备时间； （5）企业中所有员工的参与； 综上，本题应选ABCD。 36.ABCD
37.ACD股东观认为企业应基于股东的利益而存在。如果没有股东投入的股本，企业将无法启动，如果没有股东的再投入，企业将会停止运转，这就引出一个结论，即企业是为股东盈利的。因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两部分组成，资本利得与股利，这是基于市场的方法。 38.ABCD 【答案】ABCD
【解析】市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标一市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
39.AD风险管理职能部门主要履行以下职责： ①研究提出全面风险管理工作报告； ②研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制； ③研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告(选项D正确)； ④研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控； ⑤负责对全面风险管理有效性的评估，研究提出全面风险管理的改进方案； ⑥负责组织建立风险管理信息系统(选项A正确)； ⑦负责组织协调全面风险管理日常工作； ⑧负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作； ⑨办理风险管理的其他有关工作。选项B、C属于风险管理委员会的职责，因此，本题应选AD。 40.BCD 【答案】BCD
【解析】在波特的五种竞争力分析模型中，如果供应商提供的商品很容易被替代、购买者转换其他供应商购买的成本较低、购买者向其供应商购买的商品占了其供应商销售量很大的比例时能够增加购买者讨价还价能力。 41.
可以看出，质量差幅的差额为0．9％，双方各受益50％，所以A公司最终的利息费用净值为LIBOR-0．25％，8公司的利息费用净值为5．75％，A公司的现金流就是5．00％一(LIBOR=0．25％)一5．25％=LIBOR，即从B公司得到5．250,4的利率，8公司的现金流是LIBOR+0．50％一5．75％=LIBOR-5．25％，即从A公司得到LIBOR的利率，向A公司支付5．25％的利率，可以用下表表示：
42.成本领先战略的优势主要包括： ①形成进人障碍； ②增强讨价还价能力； ③降低替代品的威胁； ④保持领先的竞争地位。 采取成本领先战略的风险主要包括： ①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资
(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销； ②产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力用较低的成本进行学习； ③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象使得企业原有的优势变为劣势。(1)GLS uses economies of scale，rapidly expands production scale，significantly reduces the cost of prodlaction，which provides a solid basis for GLS’s price dedlaction．GLS adopts low—cost strategy and quickly dominates the ma rket．The strategy adopted is cost leader ship． (2)The advantages of cost leadership incl ude： ①Form of barrier of entry ②lncrease bargalnlng power ③Reduce the threats of
substitutes ④Main the competitive advantages The rlsks 0f COSt leadership strategy include： ①Claanges in technology may remove all the COSt cutting exper’ieI]ces obtained over the pastperiod(such as increase scale and techological innovation，etc.) ②1\"he new entrants or industry f01lows can learn this at relatively low cost through copying or investnlent in high—tech facilities． ③Market demand shifts from COSt focus to product brand image，making its advantage becomes a disadvantage．
43.一般来说，宏观环境分析因素可以概括为以下四类，分别为： 1、政治法律因素，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态；
2、经济因素，是指构成企业发展的社会经济状况及国家的经济，包括社会经济结构、经济发展水平、经济、宏观经济、当前经济状况和其他一般经济条件等要素；
3、社会和文化因素，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方法、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动；
4、技术环境，是指企业所处的环境中科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技、科技、科技水平和科技发展趋势等。
44.企业战略变革的含义：企业战略变革是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生或想要使其发生的变化，按照环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，组织、推动企
业战略内容发生系统性、可持续性改变的过程。 45.
(1)甲业务单位：
投资资本回报率15％>资本成本10％，创造价值；销售增长率15％<可持续增长率20％，现金剩余。 乙业务单位：
投资资本回报率10％>资本成本8％，创造价值；销售增长率20％>可持续增长率10％，现金短缺。 (2)甲业务单位：
处于财务战略矩阵的第二象限，属于增值型现金剩余业务单位。有关的财务战略选择如下：由于企业可以创造价值，加速增长可以增加股东财富，因此首选的战略是利用剩余的现金加速增长。加速增长的途径包括：①内部投资；②收购相关业务。如果加速增长后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则应把多余的钱还给股东。分配剩余现金的途径包括：①增加股利支付，陆续把现金还给股东；②回购股份，快速把现金还给股东。 乙业务单位：
处于财务战略矩阵的第一象限，属于增值型现金短缺业务单位，有关的财务战略选择如下：如果高速增长是暂时的，企业应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款。如果预计这种情况会持续较长时间，不能用短期周转借款来解决，则企业必须采取战略性措施解决资金短缺问题。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径：一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；二是增加权
益资本，提供增长所需的资金。 English answers： (1)A Business Unit：
Investment rate of return l5％>cost of capital l0％，value creation Sales growth rate l 5％ company can create value and accelerating growth can increase shareholder wealth，SO the preferred strategy is to use the remaining cash to speed up growth．Methods of accelerating growth include：①internal investment；②acquisition of related business．If there is still cash surplus after accelerated growth，and opportunities for further investment are not found，company should give surplus cash back to shareholders．Methods Include：①Increase dividend，give back cash to shareholders；②Share repurchase，quickly give cash back to shareholders． B Business Unit： It 10cates in the first quadrant of the financial matrix and is a value—added cash shortage business unit．Relevant choices of financial strategy are as fol10ws：if the rapid growth is temporary，the company should raise required money by borrowin9． The company would have cash surplus after the sales growth rate declines．If t he rapid growth is estimated tO last for a 10ng time，the short—term 10ans cannot sol ve the problem，and then company should adopt strategic measures to solve the cash shortage problems．Two methods that can solve the 10ng-term cash shortage as result of growth：①Improving sustainable growth rate to make it move c10ser to the sales growth rate9；②Increase in equity capital to provide funds needed for growtlh． 46.平衡计分卡的作用包括： ①使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具； ②使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具； ③使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部确保持续发展的管理工具； ④被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。(1)Four aspects include financial aspect，customer aspect，internal process aspect，innovation and learning． (2)The driving indexes 0f financial aspect inclLlde：profit，sales growth，investment rate of retLlrn and cash flow. The driving indexes of custome 47.[解析]（1）该公司倒闭的原因涉及： ①企业和企业利益相关者之间的互动方面的问题。公司的老板没有针对网络对传统阅读习惯的冲击进行适当调整，没有处理好与竞争者之间的竞争。 ②管理者及其管理风格的影响。公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能。 （2）公司直接选择了破产，因此应对倒闭风险所采取的措施是企业放弃策略。 （3）应对倒闭风险的措施还包括： ①管理层收购。管理层收购的特点是，一组管理者收购了受其管理的公司的实际控制权和实质的所有权，并设立的公司。管理层收购可分为管理层购出、杠杆收购、雇员收购、管理层购入和分拆。 ②资本再调配。资本再调配包括债务重组和业务重组。 ③企业私有化。一家上市公司进行私有化是指，一小群人在有或没有金融机构的支持下购买公司所有的股票。 48. (1)根据案例材料可知，H公司所有事务无论大小都由总经理一人决定，甚至一线 员工有问题都会直接找总经理，更不用说那些部门之间扯皮的事，因此总经理经常超负荷工作。由此判断主要问题是管理层级过短(过于扁平)，管理幅度不平衡。解决办法是进行组织架构重组。权力适度下放。 (2)该企业组织机构调整后，按产品和业务范围分成8个分公司。调整后，各分公司负责人的责权利统一，由此判断其形态为事业部制组织结构。 (3)甲产品的相对市场占有率较高，市场增长率较低(下降)，属于“金牛” 产品。对于这种产品，应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润，以支持企业其产品的发展。乙产品的相对市场占有率较低，市场增长率较高，处于“明星”产品。这种产品有发展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域。 (4)根据相关信息可知，该企业是充分利用某科研机构应用研究的成果，一举独占新产品地位。同时消费者对新产品有所认识，急于购买，对较高的产品价格愿意接受，即产品的独特性和高收入客户使得价格弹性较小，因此该产品可以采取撇脂定价法。在新产品上市之初制定高价策略，并随生产能力的提高逐渐降低价格。 49.该小问考核了五力模型在案例分析中的具体应用，最后一步也弥补了五力模型中的不足，应用亚非的互补互动作用力。 50.可选择的两个价格策略 如果优越电信能够独自在B国成功开拓VOIP技术及相关设备服务，利用上市定价法的可选价格策略有渗透定价法和撇脂定价法。 渗透定价法是指在新服务及相关设备投放市场时确定－个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使在B国的其他电信行业竞争者较难进入市场。 这是－种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略，可以缩短服务生命周期的最初阶段，以便尽快进入成长期和成熟期。 撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高或技术质量完善程度逐渐降低价格。 这－方法可令优越电信在产品生命周期的较早阶段获取较高的单位利 润。 51.（1）采用了发展战中的相关多元化战，因为该集团经营化肥、农药、农膜和种子、农机具等农业生产资料。 采用了发展战中后向一体化战。集团公司通过向上游延伸，加强资源掌控能力，在国内外控制钾盐矿储量近5亿吨，是获得供应商的所有权或加强对其控制权，属于后向一体化战。 采用了横向一体化战。“十一五”期间，中国农资集团通过加强供销系统内的联合重组，控股或相对控股了河北、山东、河南、湖北、江西等省市农资公司，进一步提高了市场服务能力。 （2）鲁南化肥厂属于全新的公司没有之前的预算基础可以利用，所以编制零基预算。零基预算的优点包括：①能够识别和去除不充分或者过时的行动；②能够促进更为有效的资源分配；③需要广泛的参与；④能够应对环境的变化；⑤鼓励管理层寻找替代方法。 而零基预算的缺点在于：①它是一个复杂的耗费时间的过程；②它可能强调短期利益而忽视长期目标；③管理团队可能缺乏必要的技能。 （3）中国农资集团拥有11家全资二级子公司，1家控股二级子公司，主要通过各子公司开展业务。各个子公司经营，并保留其原本的企业名称，集团较少参与其子公司的市场战，并且实行的是多元化经营，采用的是H型控股集团组织结构。H型结构（控股企业/控股集团结构）的主要特点有： ①其业务单元的自主性强； ②企业无须负担高额的管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本； ③在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益； ④控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容 易撤销对个别企业的投资。 （4）集权型结构拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。 优点： ①易于协调各职能间的决策； ②对上下沟通的形式进行了规范，比如利用管理账户； ③能与企业的目标达成一致； ④危急情况下能进行快速决策； ⑤有助于实现规模经济； ⑥这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业：质监局、卫生检验检疫局等）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。 缺点： ①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求； ②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长； ③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。 分权型结构包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。 优点： ①减少了信息沟通的障碍； ②提高了企业反应能力； ③能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。 缺点： 不具备集权型决策所具备的优点。 由于集团的规模较大，并且海内外均有子企业，需要将决策权下放到各个子企业，所以采用分权更为合适。 52.(1)内部控制的五个要素包括：①内部环境；②风险评估；③控制活动；④信息与沟通；⑤内部监督。 (2)企业内部控制活动的内容包括：①不相容职务分离控制；②授权审批控制；③会计系统控制；④调节和复核；⑤财产保护控制；⑥预算控制；⑦运营分析控制；⑧绩效考评控制。 (3)《企业内部控制评价指引》以及本企业的内部控制制度，围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素，对内部控制 有效性进行全面评价，包括财务报告内部控制有效性和非财务报告内部控制有效性。 (4)对于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，应向董事会(审计委员会)、监事会或经理层报告并审定。如果出现不适合向经理层报告的情形，例如存在与管理层舞弊相关的内部控制缺陷，内部控制评价组应当直接向董事会(审计委员会)、监事会报告。重要缺陷并不影响企业内部控制的整体有效性，但是应当引起董事会和管理层的重视。对于一般缺陷，可以向企业管理层报告，并视情况考虑是否需要向量事会(审计委员会)、监事会报告。 (5)审计委员会应监察和评估内部审计职能在企业整体风险管理系统中的角色和有效性。其关系范围包括：①核查内部审计的有效性，并批准对内部审计主管的任命和解聘；⑦确保内部审计部门能直接与董事会接触，并负有向审计委员会说明的责任；③复核及评估年度内部审计工作计划；④审计委员会收到关于内部审计部门工作的定期报告，复核和监察管理层对内部审计的调查结果的反应；⑤审计委员会还应确保内部审计部门提出的建议已执行；⑥审计委员会有助于保持内部审计部门对压力或干涉的性。 审计委员会将在四个主要方面对内部审计进行复核，即组织中的地位、职能范围、技术才能和专业应尽义务。 (6)①且客观地复核及评价企业的活动，以维持或改善企业风险管理、内部控制及公司治理的效益与效率；②内部审计师应将相关结果向董事会或其下属的审计委员会以及高级管理层报告。 53.风险管理成本是指在风险管理过程中发生的成本，是公司经营成本的－部分，主要有以下两种分类： －是以风险为基点的分类，包括：预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本。 预防成本是指为了防止风险的发生，而在组织内部采取目标制定、跟踪监督、事项识别和应对防范措施所花费的成本费用，以及因此增加了控制和管理环节而降低了业务效率所造成的直接、间接损失。 纠正成本是指发现了风险苗头而对其实施检查、追究、处置、复原所花费的成本费用。纠正成本是预防成本的追加和补充。 惩治成本是指当风险发生，且对组织内部和外部(包括对社会)造成了现实危害，因而对其进行处理、处罚、整治而支付的成本费用。 损失成本是风险发生后对企业带来的直接的、间接的、有形的、无形的、经济的、社会的、短期的、长远的、现实的和潜在的经济损失。 这种损失有的可以准确确认和计量，有的则难以准确计算。 二是以风险管理为基点的分类，包括：进人成本、维持成本、评估成本和处置成本。 进入成本是为建立风险管理能力而付出的代价。 这种成本主要是为了技术、工具，以及训练而发生的。 维持成本是为了有效维持组织风险管理的能力，保持风险程序在最新状态而发生的成本。 评估成本是在风险管理过程中对事项识别、风险评估发生的成本，包括在风险辨识讨论会或访谈中所消耗的时间与资源、执行风险评估与分析、 参加风险审查以及撰写风险报告等而付出的代价。 处置成本涵盖执行风险管理计划的行动成本，这些行动原本不在项目计划中，但被认为是必要的，以便切实地应付被辨识出的风险。
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