成功与挑战

——佳通轮胎企业战略管理分析

回顾已经过去的2003年，中国轮胎工业在中国宏观经济持续保持良好发展态势的环境中，在中国汽车工业高速发展的推动下，轮胎总产量比2002年增长10.68%，轮胎销售收入增长23.94%，轮胎出口交货值增长24.37%。在轮胎的总产量中，全钢子午线轮胎增长.7%，半钢子午线轮胎比过去增长32.49%，值得注意的是，斜交轮胎的产量却反其道而行之，首次出现负增长，总产量下降6.1%。

2003年也是佳通轮胎进入中国的第十年。10年前佳通与安徽开元轮胎合资成立了一家轮胎工厂，当时的轮胎产量和销售收入位于中国第16位。10年后的今天，佳通轮胎已连续三年保持轮胎产量和销售收入中国第一的水平。2003年实现销售收入亿元，占中国47家主要轮胎生产企业销售收入的15.24%。佳通的发展形势可以用下图表示：

110 100 图 90 80

• 110 （预计） 销售收入（亿元） 70 60 50 40 30 20 10 1 2 3 4 5 · 38· 7.3 3.1 02 · 年份 00 02 04 · 96 轮胎企业个数 1

在十年之中，佳通轮胎取得如此骄人的成绩，是佳通轮胎企业战略管理成功的标志。

一、 佳通轮胎为什么会成功

佳通轮胎的发展可以概括成三个阶段：

1.1993年～1998年为探索学习期； 2.1998年～2002年为成长成熟期； 3.2002年～ 为发展壮大期。

佳通轮胎的发展过程可以用麦肯锡公司提出的7S理论加以分析，7S理论认为企业在发展过程中必须全面考虑各方面情况，并且把战略(strategy)、结构(structure)、系统(systems)，看成是企业成功的“硬件”要素。把风格(style)、人员(staff)、技能(skill)、共同的价值观(shared values)看成是企业成功经营的软件要素。

佳通轮胎的发展，就是在这七项硬件、软件要素都能很好协调的情况下，才获得了成功。佳通轮胎企业战略管理成功的经验，可以归纳成以下几个方面：

1. 长远的发展战略和宏伟的目标

1993年、佳通轮胎决定进军中国，佳通集团董事会为此制定了佳通轮胎在中国发展的宏伟战略目标：用十年左右的时间要在中国东、西、南、北、中建设5～6家轮胎厂，要占领中国20%以上的轮胎市场份额，使佳通轮胎成为中国第一品牌。

与安徽轮胎厂的合资是佳通轮胎在中国发展战略的第一步，佳通轮胎采用

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的战略是：集中优势，首先在一个地区取得成功，将安徽的合资企业成为佳通轮胎进军中国的“桥头堡”。将安徽工厂建成中国最大的轮胎生产工厂。

当时，安徽工厂的生产销售业绩在中国排名第16名。佳通轮胎集团董事会提出的宏伟战略目标鼓舞了当时全体员工的心，同时也让他们看到了未来发展面临的巨大困难。从目标设置理论角度看：困难的目标比容易的目标更能带来高的绩效。正如杰克〃韦尔奇所说的那样：“一个有志于做到真正伟大的公司提供给它的员工的是巨大的挑战，让他们面临挑战时充满信心，这信心只能来自内心，来自成功。”

在佳通轮胎长远发展战略的指导下，佳通轮胎集团很快使安徽轮胎厂成为中外合资企业—安徽佳安轮胎有限公司，到1998年又转型为外商独资企业安徽佳通轮胎有限公司（以下简称安徽佳通），佳通轮胎在安徽成功的第一步，为今后发展奠定了坚实的基础。

2. “软件”“硬件”要素协调开展，确保发展战略的实施

战略制定之后，为了确保在安徽取得成功，佳通轮胎除了扩大投资之外，还调派了一批以海外华人为主的专家型的管理者，由于主要选用海外华人，缩小了中、外企业之间在转型过程中的语言差距和文化差异。

这批专家型的管理者利用他们掌握的轮胎生产技术，重点抓好安徽工厂的斜胶轮胎产品设计，结构改善，配方调整，使得轮胎产品的质量不断提高，为佳通轮胎打开市场销路奠定了坚实的基础。

在组织结构上，他们对原国有企业的组织形式进行了调整，合资企业采用总经理负责制的小金字塔型的管理模式，对于佳通集团派到安徽来帮助工作的人员，则采用矩阵式的管理模式，这些人员在安徽所做的工作一方面要对当地

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的总经理负责，同时还要接受原部门领导的管理。

在人员方面，合资企业承建制的保留了原国有企业的人员，与此同时，对这批人员进行了综合能力的素质测评，同时加强了对全体员工管理技能和技术技能的培训，在此过程中，培养选拔了一批技术与管理干部，逐步淘汰了一些跟不上公司发展要求的管理干部。

在管理风格上，合资企业的领导群体工作严谨、讲究效率、作风正派。比如公司发生的各种问题，在每天一次的工作晨会上一般能立即得到解决，个别一时不能解决的问题，在随后的每日晨会上继续追踪，直到完全解决。这与以前的国有企业办事拖沓的现象形成鲜明的对比。

又如对于工作中发生的失误，他们强调不能只让员工承担，各级领导也要承担相应的责任。

在公司内部，只允许上级请下级吃饭，不允许接受下级的请客送礼。这些表面上看起来是一些小事，却使广大员工感到佳通轮胎的领导层是一批作风正派、严以律己、值得信赖的人。

在探索学习期，合资企业的领导引入了佳通集团已形成的各项管理制度，用来指导全体员工按一定的标准，一定的程序做工作。积极推行ISO9000管理标准，推动企业质量管理体系按国际标准进行。

最能反映佳通轮胎进军中国第一阶段成功的标准就是市场业绩，在探索学习初期的1994年，企业轮胎产品销售收入为3.1亿元人民币，到了1998年探索学习期结束，轮胎产品的销售收入已上升到7.3亿人民币。

佳通轮胎用五年时间完成了在中国轮胎市场的探索学习期，对中国市场有了深入的了解，摸索出一套适应中国轮胎市场运作的成功经验并培养和造就了一批技术和管理人才，为佳通集团今后的发展夯实了基础。

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3.实施了一系列适合中国国情的功能战略

1998年～2002年是佳通轮胎成长、成熟期，在这期间，佳通集团董事会采取了几项重大步骤，实施了一系列的功能战略，使得佳通轮胎在中国的市场得以迅速的成长。

3.1. 调整组织结构，建立强大的营销网络

根据当时的市场发展形势，佳通轮胎决定在上海成立佳通中国轮胎事业部，在事业部的属下首先设立采购总部和销售总部，将安徽佳通和当时正在建设之中的福建佳通轮胎有限公司（以下简称福建佳通）的采购和销售职能全部由采购总部和销售总部承担，包括今后发展的所有的轮胎制造企业，仅承担加工厂的职能。

采购总部的成立，发挥了集中采购的优势，增强了企业的还价能力，最终带来制造成本降低的受益。

销售总部的成立，以及随后陆续成立的、遍布全国各地的50多家销售中心。构成了拥有1万多个经销商的强大的销售网络，这一网络的形成，缩短了佳通轮胎到直接用户之间的距离。改变了中国众多轮胎生产企业那种依靠大客户、大经销商销售轮胎的被动局面，有效的防止了大经销商拖欠货款现象的产生。避免了企业现金流的堵塞。

销售总部协调各工厂轮胎生产的规格、数量，调配轮胎产品运送的地点，使得各工厂的资源得到充分发挥，又使得产品的运输得到优化。

销售总部乃至销售网络的形成，与竞争对手形成了明显的竞争差异，为佳通轮胎的快速成长，提供经强有力的保证。这也是佳通轮胎在成长成熟期最成功的一项功能战略。

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3.2. 合理的利用技术，发挥技术加速器的作用

佳通轮胎要在中国发展，必须有优质的产品、先进的生产技术作保证，毋宁置疑，佳通轮胎不是中国轮胎技术的领先者，更不能和世界三大轮胎生产巨头相抗衡。但是佳通轮胎为何在成长，成熟期内能够迅速地扩大生产，满足市场对轮胎产品的各种需求，并在2001年之后，一直保持着市场领先的地位？吉姆〃柯林斯在《从优秀到卓越》一书中曾说到：“合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单---只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才更好地应用技术。”

佳通轮胎在成长、成熟期中的技术发展一直采用追随者战略，佳通轮胎之所以能够获得迅速发展，与合理的利用技术，发挥技术加速器的作用是分不开的。

早在合资阶段，当时的轮胎市场以斜交轮胎为主导，他们就集中技术人才，重点突破影响斜交轮胎产品质量的技术原因，持续改进斜交轮胎产品质量，时至今日，佳通集团斜交轮胎产品的产品质量和性价比已在中国轮胎市场上处于领先地位。

当半钢子午线轮胎需求开始上升时，他们立即投入人力、物力，从事半钢子午线轮胎的研发，并以上年度产品规格品种为基数，用每年递增40%以上的速度，进行半钢子午线轮胎的新产品开发。

在全钢子午线轮胎生产方面，更是合理利用技术的一个典型案例，早在93年，佳通轮胎进入中国的时候，当时就有人提出要合资生产全钢子午线轮胎，但是佳通集团董事会认为，当时全钢子午线轮胎在中国尚处于开发期，市场的需求尚未形成，没有必要马上在全钢子午线轮胎生产技术上投资。当7年之后，

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全钢子午线轮胎进入成长期，市场需求初步形成的时候，佳通集团以其敏锐的洞察力，适时的出资收购安徽开元全钢子午线轮胎厂，并以此为基础，全面开始发展全钢子午线轮胎生产。和那些10年前就投资生产全钢子午线轮胎，并由此承担近10年亏损的工厂相比，佳通全钢轮胎生产技术不仅没有落后，甚至还超过了他们。

“技术是重要的，但技术本身永远不是企业成功与衰落的主要原因。”会合理的利用技术，把技术作为促进企业发展的加速器，这也是佳通轮胎在成长成熟期得以迅速发展的奥妙之一。

3.3. 成功实施ERP，强化企业内部信息化管理

在中国轮胎事业部下属的销售、采购总部建立之后，当佳通轮胎各企业的性质变成了轮胎加工厂，此时企业内部的业务流程应该如何运作？部门之间的信息如何有效的传递？佳通集团董事会以深远的洞察力和坚定的魄力决定实施ERP项目计划，以促进企业转型中的信息化进程。尽管ERP实施的难度非常大，在国际上实施的成功率不到20%，但是他们仍然义无反顾的推行。

上至集团董事会，下至每一个部门的每一位负责人，都全力投入支持ERP项目的实施，并抽调本部门主要骨干人员参加ERP小组活动，在顾问公司的协助下，用了不到八个月的时间，使得ERP项目首先在安徽佳通上线运行成功。连顾问公司都大大惊叹他们有如此快的速度。

安徽佳通ERP项目的成功，使得佳通集团积累了经验，锻炼出一批实施ERP项目的人才。并以此为基础，迅速在佳通轮胎中国事业部各部门迅速推广ERP项目。在不到两年的时间里，事业部各个企业、销售总部属下遍布各地的销售中心，都实施了ERP项目。在整个中国，佳通轮胎各部门共享有关信息，极大地提高了工作效率，也使得董事会能够实时掌握各企业的物流、资金流，

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更有效地控制各企业的运行。随时掌握决定企业生命的现金流和利润率的变化，为佳通轮胎今后的发展做科学的决策。

在中国，许多大型企业都在尝试ERP项目，为什么大多数都失败了？而佳通轮胎ERP项目确如此成功？企业发展对ERP项目迫切需求，“一把手”重视，加上所选派的ERP人员有业务流程专业熟练的专业知识，这就是成功的主要原因。

3.4. 各项基础工作同步开展 为企业迅速成长提供了保证 佳通轮胎进入成长、成熟期后非常重视各项基础的开展： 3.4.1.完善各项制度 给员工制度框架下的权力和责任

通过几年的运行，佳通轮胎已经初步建立健全了企业各项管理制度，使得企业经营过程中的一切经济活动有章可循。“管理本身就是一种文化，”佳通轮胎的管理思想是在用制度规范各项工作的同时，提倡给员工在制度框架下的自由和责任，鼓励员工在工作岗位上持续地改善和创新。以安徽佳通为例，每年员工至少提出2000多个提案改善项目。每一项提案，只要是可行的，公司都会给员工奖励。当提案被采纳，发挥了效用，公司还要给予更多的奖励。

3.4.2. 采用国际通用的质量体系，促进企业产品质量提升 佳通轮胎的各个企业，非常注重质量保证体系的不断完善，并认真做好产品质量认证工作，先后通过了ISO9001国内、国际双重论证，QS9000和TS/16949质量体系认证，还通过了美国DOT、欧洲E-MARK巴西INMETRO产品品质认证。

他们把质量体系认证和产品品质认证的过程，当成提高企业产品品质管理的极好机会。在认证中查找品质管理上的差距，通过品质教育和品质体系的宣传，提升员工品质管理的意识。并以“全员参与追求零缺陷，让顾客满意”为品质目标，把“让顾客满意”从让产品的使用者满意，延伸到生产工厂让销售

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总部、公司的上级让下级，后勤科室让生产部门，上道生产工序让下道生产工序的满意。这一理念的改变，使得佳通轮胎产品质量和服务质量有了较大的提升。

3.4.3. 以教育培训为引导 提升组织的整体技术和文化水平

科技在发展，社会在进步。知识的不断更新和市场对轮胎产品要求的不断提高， 使得每一个轮胎生产企业面临着跟不上市场要求，就会被市场残酷的抛弃的潜在危机。

面对这种危机，佳通轮胎的工作理念中有这两句话：“危机感、责任感……求实创新，与时俱进。……”，因此他们非常注重员工的教育培训，使整个企业始终处于一种动态的学习和培训之中，用以提升组织的整体技术和文化水平，使得组织在市场竞争中始终保持领先地位。

佳通各企业都有教育培训处(室)，负责教育培训的系统管理。每年都从附近的高等院校、聘请许多具备企业管理或其他人文、科技等丰富知识的专家、教授来公司作报告、演讲；给专业技术人员进行轮胎设计、生产工艺相关知识的培训。在公司内部，还聘请了不同专业技能的兼职培训师，对生产线上的员工，依据不同时期进行各种不同技能的培训，在佳通轮胎各企业，教育训练已超过25个小时〃人/年。

为了提高经理级以上管理人员的领导水平，他们还与新加坡国立大学，美国杜比克（DUBUQUE）大学等学校合作兴办EMBA教育。

佳通轮胎要在这种动态的连续不断的教育培训中建立佳通文化，培养员工共同的价值观。这样做提高了佳通员工的整体素质水平，而且还为佳通创造学习型组织准备了必不可少的条件。

3.5 目标分解与绩效考核并举

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佳通轮胎在成长成熟期得以持续快捷的成长还有一个重要的原因，就是他们注意把企业的目标通过层层分解，变成全体员工的目标，让员工参与方案和激励理论结合起来。

在佳通轮胎各企业，每年要根据集团的目标，制定本企业的目标计划，然后企业的各部门再根据公司的目标制定本部门的目标计划，各部门属下的处、室在根据部门的目标制定本处、室的目标计划，并且具体到班组和个人。这样就实现了企业的目标让每一个员工参与，让企业目标的实现变成全体员工的实际行动。

目标计划制定之后，各处、室每个月要对员工进行一次绩效考核，公司每季度要对各部门进行一次绩效考核，依据完成目标计划的时间、质量、消耗、数量等指标评定出A、B、C、D四个等级，对A、B进行表扬，激励，对D进行批评帮助，制定整改计划。

到年底公司要进行年终总结，每个部门、每个员工依据月度、季度和全年目标计划完成情况，再评出A、B、C、D四个等级。这一结果与年终的加薪、年终奖励密切结合。员工提升的前提条件必须是A、B级以上。对于连续两年被评为D级的员工，公司将给其行政处分或解除其劳动合同。

这种为完成组织目标下的绩效考核，使得各部门和每个员工定期的通过自我评价和他人评价，总结经验教训，纠正不足之。促进了每个员工，乃至整个组织绩效水平的提高。

从1998年～2002年佳通轮胎在中国跨越成长、成熟期进入发展壮大期。在这段时期一种奋进向上的佳通文化已经形成，20字的佳通精神已经深入到每一个员工的心中：

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开拓进取（Pioneering）——运用新思维，把握各种机遇，积极拓展及创新，使佳通的业务不断进取与发展，并在各领域取得领先地位。

严谨负责 （Prudence）——以规范、严谨的专业精神开展业务，精益求精、追求卓越，保持佳通长久稳固地成长。

敬业乐业（Pride of Workmanship）——严守职业道德，热爱工作，尽心尽责、齐心协力地制造高质量产品，提供完善服务，取得高效业绩，创办一流企业，并为此感到快乐与自豪。

诚信顾客（Customer Loyalty）——诚心对待顾客，诚恳待人、讲究信用、追求效率，树立佳通良好信誉及形象，使佳通产品与服务为大众所喜爱。

全心承诺（Commitment）——时刻关心顾客、员工、股东及其他合作伙伴，尽力满足他们的需要。全心全意承诺，做一个对国家、社会、公司、自己与家人有价值和贡献的人。

1993年到2002年，在探索学习期到成长成熟期的九年时间，佳通轮胎只拥有安徽、福建两家轮胎厂；从2002年起，进入发展壮大期的佳通轮胎在2002年8月收购了破产企业重庆轮胎总厂和重庆中策轮胎有限公司，独资成立了重庆佳通轮胎有限公司（以下简称重庆轮胎），02年12月又在原银川中策轮胎有限公司和银川（长城）轮胎有限责任公司基础上合资成立了银川佳通长城轮胎有限公司和银川佳通轮胎有限公司。2003年7月又成功竟标收购中国A股市场的桦林轮胎股份有限公司44%的国有股股权，成为这家上市公司的最大股东。不到两年时间佳通轮胎增加了3个工厂，实现了在中国东、西、南、北、中各建一家工厂的即定目标。

在中国佳通轮胎进入了发展壮大期，佳通轮胎今后如何发展？如何面对

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中国轮胎市场和全球轮胎市场越来越激烈的竞争？要回答这个问题，只有从战略管理的角度，用战略分析来决定佳通轮胎今后做什么（WHAT），通过对轮胎市场的分析，掌握轮胎市场竞争局面产生的机理（WHY），通过五种竞争力量分析和SWOT分析以及三大竞争对手目前的发展战略分析，明确佳通轮胎今后的发展从哪里入手（WHERE），最终制定出佳通轮胎未来的发展远景、任务、目标，同时明确达成目标的时间（WHEN），明确完成任务的责任部门（WHO），制定出竞争基础和发展方式（HOW），最终形成佳通轮胎未来的发展战略。

二、 佳通轮胎面临的环境—轮胎市场的PEST分析

了解佳通轮胎当前面临的环境，对轮胎市场进行PEST分析，是制定佳通轮胎发展战略的前提条件：

1、轮胎市场的政治环境分析（P）

从世界角度看，当今世界和平与发展是主流，除中东和非洲个别国家有些政治或局部战争之外，大多数国家和地区不存在大规模军事冲突和政治动荡的危机。

从中国的国内角度看，改革开放是政治的主流，长期以来政局稳定，没有明显的民族和宗教矛盾，没有党派之争，法制建设正在逐步的完善，社会治安良好，改革开放以来，中国经济持续20多年稳定增长。中国的投资环境，随着中国对外开放进程的发展，正在由东向西，由南向北变得越来越好。

中国潜在的政治不稳定因素是台海局势的变数。

2、轮胎市场的经济环境分析（E）

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从全球的角度看，轮胎工业的集中度日趋明显，世界轮胎行业的三大巨头，米其林、普利司通和固特异的轮胎销售额已经从1997年的54%上升到2002年末的61%，并且这种趋势仍然在发展。

中国目前有将近325家轮胎厂，然而中国轮胎协会47家就占了中国轮胎工业总产量的80%，在这47家生产企业中，前10家2003年的销售收入为275.19亿元人民币，而47家总销售收入为420.78亿元人民币，前10家的销售收入就占到65.4%。这也同样表明中国轮胎工业的集中化的趋势也在增加。

随着中国汽车工业的高速发展，中国轮胎工业的增长速度也随之加快，2002年轮胎总产量比2001年增长9.4%，2003年的轮胎产量又比2002年增长10.68%，在2003年，中国轮胎总产量已达到1.4亿条左右，占世界轮胎总产量将近12%。随着许多轮胎工厂全钢子午线轮胎和半钢子午线轮胎投资项目的建成，2004年，中国轮胎总产量的增长率仍然会保持10%左右的水平。

2003年全球橡胶价格上涨21%，业内人士普遍认为，在很大程度上是由于中国橡胶需求增长87%所引起的，轮胎巨头米其林公司预计，2004年橡胶的价格还会上涨10—15%。

未来的几年，中国的轮胎工业将持续发展，2004年将是中国全钢子午线轮胎产量快速提升的扩张年，一方面轮胎产量继续提升，市场上总体仍然呈现供大于求的局面，另一方面，受原材料价格暴涨而轮胎价格又难以同步提高的制约，中国轮胎工业的发展已表露出潜在的成本风险。

3、轮胎市场的社会环境分析（S）

在目前的技术水平下，轮胎工业仍然是资金密集和劳动力密集型的产业，随着发达国家汽车市场消费日趋饱和，加上劳动力成本的影响，轮胎工业有从发达国

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家向欠发达国家转移的趋势。加之中国汽车消费正处于一个迅速增长时期，因此，全球轮胎企业纷纷看好中国市场，最近中国又放宽了投资轮胎行业对外商投资比例的，取消了子午胎10%的消费税，使得国外诸多轮胎生产企业纷纷加大对中国市场的投入。

从目前的发展趋势来看，中国轮胎工业已形成三大格局：第一板块是世界轮胎三大巨头米其林、普利斯通、固特异在中国的独资和合资企业。第二板块是佳通、韩泰、锦湖、以及其它外资企业在中国的独资和合资企业。第三板块是中国的几家重点轮胎企业为主导的大大小小、为数众多的国有企业和私营企业。

在中国轮胎目前的格局下，人们普遍认为第一板块的产品是高档的产品，第二板块是中档产品，第三板块是中档和低档产品。

4、轮胎市场的技术分析（T）

随着高速公路的发展和汽车速度的提高，人们对轮胎的质量和技术要求不断提高，高速度等级（210km/n）轮胎、低噪音或无噪音轮胎、雪地轮胎、带有电子芯片能随时反映行驶状态的智能轮胎，绿色环保轮胎、漏气保用轮胎等各种各样的新品轮胎应运而生。在国际上，轮胎的生产工艺由原来的劳动力密集、能耗高、碳黑粉尘污染、噪音大、气味重、强体力劳动、制造精度不高、品质难以稳定控制的状况，向低能耗、高精度、全自动化、绿色环保的方向发展。

处于第一板块的世界轮胎生产巨头，是世界轮胎技术的领导者，这些公司每年用于轮胎研究开发的资金，都有几亿甚至十几亿美元，研究开发费用占销售收入的比率高达4～6%。

处于第二板块的公司，在轮胎生产工艺技术上，大都采用模仿性开发的战略，他们是轮胎生产技术的跟随者。

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而处于第三板块的公司，技术相对落后于第二板块10～20年，他们的研发力量相对薄弱，研发资金的投入严重不足。然而第三板块的几家国有重点企业目前已经认识到这一点，并采取了积极的措施，例如：山东三角集团与中国科学院和美国亚利桑那大学成立智能轮胎研究开发中心，还与清华大学合作开展轮胎与汽车适配性研究项目；山东荣成轮胎公司与北京大学共同组建荣成北大科技园有限公司。这些标志着第三板块的公司，正在加强技术开发力量，寻求多方面的合作，来弥补自身技术力量的不足，以适应市场竞争对轮胎技术的需要。

从以上的PEST分析可以看到佳通轮胎正面临着发展的机遇和严峻的挑战。

三、佳通轮胎面临的竞争—市场的产业结构分析

根据波特（Michael E．Porter）行业竞争的五种力量模型（如下图）

对轮胎市场进行五种力量分析，是制定佳通轮胎发展战略的出发点：

新竞争者之威胁 讨价 讨价 供应商 行业内公司之间 还价 还价 被替代之威胁

1、 行业内公司之间的竞争

轮胎行业的集中度仍在提高，轮胎三大巨头占世界轮胎总产量的比率，预

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新竞争者 购买者 替代产品生产者 计到2005年会由2002年的61%提高到70%左右，每一家轮胎生产巨头的轮胎产量相当于全中国轮胎产量的二倍。同样中国前十家轮胎工厂的销售额占全国47家销售总额的比重，也从2002年的60%上升到65.4%。在中国的大型轮胎企业目前的扩张势头还在加剧，而中、小型轮胎企业的产能已受到抑制。中国轮胎企业正在进行市场份额的激烈竞争，轮胎的产能正在重新分布，行业的结构正在加剧调整。2003年中国轮胎的总产量、总销售额的增长水平分别为10.68%和23.94%，大大超过全球轮胎市场消费量的增长。因而，产大于销的局面相当严重，2003年中国轮胎库存量比2002年增长14.03%。

2、新进入者的竞争

中国轮胎市场随着中国汽车工业的快速增长而增长，国内一些厂商看到轮胎市场有利可图，也开始涉足轮胎产业，他们依赖着当地的优惠和地方保护以及廉价雇佣劳动力，纷纷投资新建轮胎厂。例如、仅仅一个山东省东营市就办起6家轮胎厂。

世界轮胎前十强也看好中国市场，除已经在中国设厂的公司之外，最近一、二年，原来没有涉足中国轮胎市场的德国、日本住友、日本横滨、美国库柏都纷纷以合资和独资的方式正在中国建立新的工厂。今年年底之后，这些新建的工厂将陆续的建成投产。届时，在轮胎市场上的竞争会更加激烈。

3、替代产品的竞争

航空运输的迅速发展，中国火车的第五次提速，给人们带来的快捷、平稳、安全的服务，已经改变了人们对汽车运输的依赖。

世界几大轮胎生产巨头耗费巨资，经过几年乃至十几年研究开发，对轮胎

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的生产工艺和生产效率将产生重大的变革：德国公司的MMP技术，法国米其林的C3M技术，日本普利斯通公司开发的BIRD技术，意大利倍耐力公司的MIRS技术，等等。标志着现有的轮胎生产工艺将被取代；特别是米其林公司与陶氏化学公司，固特异公司与Amerityre公司正在研究开发地PU（全聚氨脂）浇铸轮胎，将引起轮胎工业的。

4、供应者还价能力

世界石油价格的上涨，中国钢材需求的迅速增长，中国橡胶需求量对世界橡胶市场的冲击，中国1～3月份市场平均物价指数上涨3～4%等因素，都反映到轮胎原材料的供应上。由于轮胎重要原材料的生产供应商也趋于集中化，这些大供应商在今后一段时间必然会继续抬高售价，除一些轮胎助剂还有可能调低供应价格之外，天然橡胶、合成橡胶、钢丝帘线、纤维帘线、碳黑等主要原材料已经不可避免的要涨价。

5、购买者还价能力

轮胎购买者可细分成几类：

a) 汽车制造厂

b) 各种所有制形式的汽车运输公司 c) 各种所有制企、事业有公务用车的单位 d) 个体汽车运输专业户 e) 私人小汽车拥有者

f) 农民家庭农业运输车辆的拥有者

在以上的购买者中，a)、b)两类一次性采购的量大，他们可选择的采购

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对象很多，而对于轮胎生产厂，能给汽车制造厂配套轮胎，往往是积极争取的目标，因此，a)、b)两类的购买者讨价还价的能力最强。

c)、d)、e)三类购买者，由于一次购买的数量小，他们常常习惯用原车配套品牌的轮胎。对于c)类购买者对价格往往不太注重，常常愿意更换比原车配套品牌更著名的轮胎。

g) 类购买者由于经济收入低，他们最注意轮胎的价格，农用胎大多数低速运行，对轮胎使用过程中的安全性要求不高。

从上述的分析可以得出一个结论，佳通轮胎正面临着残酷的市场竞争。

四、 主要竞争对手目前的市场战略

佳通轮胎在中国市场上目前最大的竞争对手是米其林、普利斯通、固特异。分析这三家公司在中国的发展战略是制定佳通轮胎发展战略的重要参考依据

1、米其林——技术制胜的战略

米其林（中国）投资公司董事长祖杰最近表示：“我们成功的原因就在于我们转让了技术，这一点就可以说明我们在中国的投资是为了长期的目标。我们并不是只在中国卖轮胎，我们把自己的技术、服务、培训都带到中国，同时我们还帮助原料供应商提高自己的技术水平。我想这些就是与其他轮胎企业最主要的区别。”

米其林公司已将中国列入未来重点发展的主要市场之一，并计划到2005年在中国的销售额要达到2002年销售额的4倍。米其林在上海设立的研究发展中心，已成为其全球四大研究中心之一，米其林将中国的业务进行了整合，构筑了一个包括财务、物流、采购、信息技术等在内的综合企业平台和战略格

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局。在品牌上，推行多元品牌战略，米其林品牌产品主要服务于高档市场，回力品牌产品重点去占领大众市场。

2、普利斯通——品牌整合战略

普利斯通公司认为：中国汽车发展速度在世界领先，现在的汽车轮胎在三年后将进入替换时期，市场需求将激增。

目前普利斯通已在中国天津、无锡、沈阳建了三家工厂，即将形成年产1000万条子午线轮胎生产规模。

普利斯通的目标是在2006年要占中国轮胎市场20%的份额，并规划在3年内在中国开设200家形象店，并以统一的品牌“BRIDGESTONE”占据中国市场。

3、固特异——向零售市场转型

大连固特异轮胎有限公司董事长兼总经理迈克〃马丁宣布，固特异将在大连增加投资1.2亿美元，对大连工厂进行扩产，使其生产能力提高3倍，达到年产525万条，成为固特异在亚洲最大的工厂。

为贯彻固特异一贯追求的“一路领先”的目标，固特异从过去在中国重点是专门为各汽车制造厂提供配套轮胎，改为向零售市场转型。目前在中国已设立近200家经销商，1600多个固特异轮胎销售点，还在中国各主要城市设立了高档形象店——“金鹰店”50多家，并计划在未来几年内建成100个“金鹰店”。

从以上三家的战略可以看到，世界轮胎工业的三大巨头在中国的轮胎市场上，分别利用上海、天津、大连这三个城市建立了进军中国的桥头堡，并且

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已经完成了“投石探路”的工作，建立了巩固的基地。在进入中国短短的几年时间里，他们已经几乎垄断了中国中、高档轿车轮胎的配套市场。如今这三大轮胎巨头的占领，正不约而同地开始向中国轮胎的零售市场进军。

五、 佳通轮胎的SWOT分析

分析当前形势下佳通轮胎的优势与劣势、成功的机遇和面临的危机，是制定佳通轮胎今后发展战略的基础。

内部优势S 企业内部因素 1． 在中国10年的生1． 内部劣势W 技术开发能力不如第产运作经验 2． 一板块的公司 高端轮胎产品尚未开形成了一个优秀2． 发 3． 的技术和管理人才的群体 3． 熟悉并能掌握和给轿车制造厂配套的厂家数量偏少， 4． 5个生产基地轮胎产运用中国的文化 4． 有一个遍布全球品质量存在明显的差异 5个生产基地管理水的，并具有独特营销模5． 式的网络 5． 具有处于中国领平参差不齐，在新成立的企业中，佳通文化的传播尚需一段时间 6． 人才的培养跟不上企先地位的企业ERP系统 6． 较高的劳动生产20

业发展的需要 企业外部因素 率和较低的制造成本 7． 7． 有5个生产基地和组织结构变大了，大企业病初显端貌 8． 已开发的轮胎规格品较强的生产能力 8． 佳通品牌的信誉种满足不了市场需要 度好 外部机会O 1． 利用优势抓住机会SO 增加全钢和半钢1． 利用机会克服劣势WO 增加技术开发投入，中国汽车销售1． 量的连续高速增长 2． 子午线轮胎投入 加强与科研院校的合作 加强模仿性开发适应国家放宽外资2． 在稳定和巩固五2． 投轮胎工厂的比例 3． 子午胎消费税个生产基地的基础上，市场需求 加强员工教育加强管寻求进一步扩大生产3． 规模的机会 3． 加大对美国和欧理，加快佳通文化在各公司的整合，实现各生产基地产品品质相同 的取消 4． 美国经济的复洲市场的出口，扩大在海外的市场份额 进一步寻求苏，带动全球轮胎销量的增长2－4% 4． 5． 中国家庭轿车对佳通的支持 进一步宣传佳通的拥有量在高速增5． 长并且将有很大的发展空间 6． 佳通各公司与品牌形象 6． 突出佳通轮胎价格性能比的优势 当地良好的关 系

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7． 中国许多国有轮胎公司面临破产重组 8． 中国高速公路里程迅猛增加 外部威胁T 1． 世界轮胎生产利用优势化解威胁ST 回避威胁，克服劣势WT 暂不进入高端轮胎市1. 扩大产能，增加市1． 场份额 场 巨头纷纷进军中国并扩大在中国的投入 2． 消费者乐于使2. 向消费者宣传佳通2． 轮胎的特性 3. 在国外建立适应各国文化的营销网络 4. 注意原材料价格风险控制手段，适当采用向后整合的一体化战略，创建一些轮胎原材料工厂 有选择性的放弃一些低价位，无利润的农用胎和斜交胎市场 用原车配套品牌的轮胎 3． 个体户生产的低价轮胎对市场的冲击 4． 一些国家对中国生产的轮胎采取的贸易壁垒 5． 国内一些企业在轮胎出口时的恶性降价 6．

中国关税降低22

后，境外大量的轮胎和翻新的旧轮胎对市场的冲击 7． 国内轮胎原材料的涨价 以上可以看出，目前佳通轮胎的优势大于劣势，发扬优势克服劣势是制定未来企业战略需研究的问题。

六、佳通轮胎未来的企业战略管理

通过以上PEST分析、SWOT分析、五种竞争力量分析和三家主要轮胎竞争对手在中国的发展战略分析，可以清楚地看到，在中国的轮胎市场无论是国内需求还是出口需求持续增长的形势下，佳通轮胎在中国正面临着一个持续成功发展的良好机遇。然而随着世界轮胎巨头加快在中国的投资发展速度，要扩大对中国市场份额的占领；随着一些中、小企业为谋求生存，不按市场规则运作，对轮胎市场所造成的混乱。这些将对佳通轮胎的发展面构成严峻的挑战，在这种环境下，佳通轮胎正处于机遇与危机并存的状态。

面对成功与挑战，佳通轮胎下一步的企业战略管理的选择是什么呢？

1. 积极的市场渗透战略

佳通轮胎在未来五年的企业战略管理中，首先要明确企业的战略发展方向。对照企业战略管理理论所归纳的12个战略发展方向，首选的是市场渗透战略。这是因为佳通轮胎必须抢在三大轮胎巨头之前，完成对中国轮胎市场的覆盖，实现占领中国轮胎市场30%的市场份额，世界轮胎市场5%市场份额的目标。

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在2003年、佳通轮胎生产了2,000万条轮胎，产品销售额亿元。在中国的市场占有率不到15%。到2007年佳通轮胎的目标要达到4,000万条轮胎、200亿元的销售额，在中国轮胎市场占有率才能够达到30%。

目前佳通轮胎经销商总数约1.2万户，要达到30%以上的市场占有率，经销商的总数至少要达到2万户以上，为了实现这个目标，一方面佳通轮胎要通过增加销售中心的分布，从而增加经销商的数量。最终能够做到每个省的主要城市中都有一个佳通轮胎销售中心，使销售中心的数量达到100家以上。另一方面佳通轮胎要规范各销售中心的工作流程，做到成立一个销售中心，发展出一批长期稳定的经销商。同时做到各销售中心内部的财务、仓管、轮胎配售、客户服务都有明确的工作标准，通过各个销售中心，让佳通轮胎在客户心中树立起良好的品牌声誉。

一个从成功走向卓越的企业，必然是一个放眼全球的企业。扩大佳通轮胎在国际市场上的销售份额，使佳通轮胎在国际市场上的销售份额达到5%。，是佳通轮胎保持持续稳定发展基础，也是佳通轮胎市场渗透战略的组成部分。在国际市场上佳通轮胎要结合不同国家的文化特点，增加不同的营销网络，扩大佳通轮胎在世界各地的销售中心的数量。如果佳通轮胎在世界各国能够象在中国一样，在各主要城市都建立了销售中心，在这种情况下，佳通轮胎才有可能与世界轮胎巨头抗衡。

要能够和轮胎巨头抗衡，实现市场渗透战略，佳通轮胎必须做好产品5P运用：

a.

产品服务(Product)

在产品服务上，佳通轮胎应更加注意顾客投诉处理的及时性和首问制，并使得每一条投诉意见能够及时地处理，给投诉者一个明确的答复和合理

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的解决方案，把全员追求零缺陷让顾客满意的理念，真正地体现在产品服务的各个环节之中。 b.

产品价格(Price)

在产品价格上，佳通轮胎一直采用中等偏上的定价策略。分析中国的轮胎市场消费群体，不难看出：

在轿车市场，高档轿车大部分为党政机关和国有的企事业单位、外商独资或合资的大公司、少数富有的私人企业所拥有。这部分消费群体人数较少，他们注重原车使用什么轮胎就仍然使用什么轮胎，并且不在乎轮胎的价格。随着轿车进入家庭，社会上中等收入的群体开始购买中低档轿车，这个群体人数非常多，他们注重品牌，但是在经济上并不是十分富有，因此、他们在注重品牌的同时往往也注重价格。佳通轮胎品牌的知名度和形象已在人们心目中建立起来，如果价格中档，正好满足了这个群体的消费需求。

在载重汽车的市场上，绝大多数车辆为从事运输业的个人所拥有。随着中国高速公路里程的不断增加，轮胎质量对运行速度和运行安全的影响越来越大。低价轮胎的安全性差，正越来越被绝大多数载重车拥有者所意识，他们开始愿意出较高的价钱来购买他们认为质量可靠的轮胎，这个群体对价格非常敏感，因此中等价格的佳通轮胎必然受到大多数载重汽车拥有者的欢迎。

因此采用中等偏上的价格策略，是佳通轮胎进行市场渗透战略的一个重要抉择。 c.

销售渠道（Place）

在销售渠道上,佳通轮胎目前在替换市场上占绝对优势。在配套市场上

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则处于劣势。在未来的几年中，总结在配套市场上处于劣势的原因，调整配套市场上的组织结构和营销策略，采取积极主动、灵活务实的战术，向配套市场上渗透，扩大在配套市场上的份额，是未来几年佳通轮胎面临的重要任务。 d.

产品促销（Promotion）

在产品促销上，佳通轮胎在中国已积累了各种适合中国国情的、丰富的促销经验，在这些经验的基础上，进一步总结提高，来配合市场渗透战略的实施，是十分重要的。 e.

关系（Personal Relation）

佳通轮胎中国事业部董事长吴庆荣认为“我们的目标是做到佳通与经销商与顾客共赢，向顾客提供优质的产品，让经销商有钱赚，佳通才能够发展。”不断的完善企业与顾客，企业与经销商的关系，是佳通轮胎需要认真研究的课题。中国是一个十分注意人际关系的社会，人际关系好，就会出现熟人好办事，“我为朋友两肋插刀”，人际关系不好，就会出现“话不投机半句多”的现象。

在这些现象背后，常常表现为许多可办也可以不办的事，一些可以马上办也可以拖一段时间才办事，甚至一些走国家边缘的事，因为关系的好与差，就会做出完全不同的结果。所以注意搞好佳通轮胎各企业与相关部门、企事业单位、经销商、顾客的关系，是佳通轮胎当前和将来特别要做注意做好的事。

所以、做好5P工作，是实现市场渗透战略的重要组成部分。

2. 发挥速度竞争优势

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在推行市场渗透战略的过程中，什么是佳通轮胎在市场上的竞争优势？从低成本、差异化、专门化、高附加值和速度这五种竞争优势的类型来看，最能体现出佳通轮胎竞争优势的是速度。过去、佳通轮胎已经在发展企业规模、市场占有率等方面表现出迅速成长的速度，是其他企业所不能模仿的。今后在产品研发的速度、产品推出的速度、后继产品的速度、服务的速度、回馈的速度、产品改良的速度、占领市场的速度、领导市场的速度、对付竞争者的速度、适应潮流的速度、低成本化的速度、差异化的速度、专门化的速度等方面进一步的发挥佳通轮胎的速度优势，才能配合市场渗透战略的实施。

3.灵活的战略发展方式

企业的战略发展方式有六种：内部自行开发、承包与委托、技术合作、特许经营、并吞与合并、联合开发与战略联盟。在佳通轮胎成长发展过程中，这六种战略发展方式曾经或正在采用，并且都取得了良好的结果。在未来的发展中，技术合作、并吞与合并这两种发展方式会有助于佳通轮胎市场渗透战略的成功。 采取技术合作，利用别人的技术权力和经验，将有利于克服佳通轮胎自身技术发展能力不足的缺陷，这种技术合作可以在原材料供应、设备性能改善、轮胎工艺的创新、新产品研究与开发等多方位地展开。技术合作的最终目的，使佳通轮胎的产品质量进一步提高，产品消耗和产品成本进一步降低，产品的性能进一步增加。

在并吞与合并发展方式上，佳通轮胎已经有了新多项成功的实例，然而佳通轮胎要占领中国30%的市场份额，占领世界市场50%分额，在中国只有五家生产基地是不够的。在以速度为竞争优势的前提下，当前能够快速扩大产能的方法就是并吞与合并其他轮胎工厂。

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当前、中国国有企业的改制和破产正在全国各地如火如荼地展开，这正是开展企业并购的好时机，佳通轮胎能抓住这个时机，再并购几家技术状况较好的企业，对佳通轮胎下一步的发展是极为有利的。与此同时、进一步完善对并购企业的整合，也是佳通轮胎发展过程中的重要一环。这种整合应当包括企业的战略整合、业务整合、机制整合、人员整合、文化整合。只有做好这些整合才能完成真正意义上的企业并购。

4. 针对性的功能战略

佳通轮胎在过去的发展进程中，许多功能性战略支撑着佳通轮胎的成功，在推行市场渗透战略的过程中仍然离不开许多功能性的战略支持。

a. 针对性的广告宣传

广告宣传的重要性是不言而喻的，目前佳通轮胎已经完成了企业知名度的广告宣传。要配合市场渗透战略的实施，下一步佳通轮胎要进行佳通产品认知度的广告宣传。让顾客了解佳通各种轮胎产品的特殊性能，并针对不同地区采取不同的宣传方式，比如、佳通轮胎在东北地区可以针对雪地轮胎的宣传、在华北地区针对抗超载轮胎的宣传、在南方针对排水防滑轮胎的宣传，在大城市针对高耐磨出租车轮胎的宣传等等，让广大轮胎消费者了解佳通轮胎的优越性能，认识到佳通轮胎是价格性能比最好的轮胎。 b. 做好同品牌同质量工作

佳通轮胎是面向世界的全球化产品，而全球化产品与非全球化产品的最大区别是产品的标准化程度。佳通轮胎要做到产品的标准化，最起码的一点是质量的标准化。目前、佳通轮胎的几个生产基地生产出的轮胎在质量上还存在着明显的差异，尽管各基地工艺装备的差别对轮胎质量存在一

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定的影响，但这不是轮胎质量差异的理由。佳通轮胎要通过加强生产管理和改善工艺装备来实现相同的产品相同的质量。世界轮胎行业巨人们能够做到的事，佳通轮胎一定能够做到。在轮胎市场的激烈竞争中，如果佳通轮胎做不到相同产品相同质量，佳通轮胎就会自乱阵脚。 c. 弘扬佳通精神克服大企业病

要实现佳通轮胎的市场渗透战略，是离不开严格的企业内部管理。随着市场渗透战略的成功，佳通轮胎企业规模必然增大，企业规模的增大，管理的难度就必然增加。佳通轮胎市场渗透战略的成功依赖企业持续进步和稳健发展，而持续进步和稳健发展则离不开企业文化的发展。因此、规范佳通轮胎各企业的管理流程和制度，使得佳通企业文化的发展与时俱进，使之能够适应佳通轮胎持续进步稳健发展的需求，这一点尤为重要。

一个新组建的家庭，开始时家里各种东西都不多，只有一些生活必需品。随着时间的推移，由于家庭各种需求而采购了各式各样的物品，随着时间的推移，一个家庭里的物品不断增加，如果这个家庭的主妇不善于料理家务，什么东西都舍不得丢，那么这个家庭的东西就会越来越多。许多长期不用的东西，堆在那里即占空间又影响家庭的卫生。

企业也如同一个家庭，开始时组织结构简单，人员精干，办事效率高。随着各种工作需求的增加，需要新设组织结构，提拔干部，增加人员。这些组织结构的新设、干部的提拔、人员的增加在当时来说都是非常必要的。但是随着时间的推移，企业的领导者不能及时、主动地加以调整，企业的组织结构越来越重叠，干部越来越多，职工队伍越来越庞大。

家庭的东西多了只是占用空间，企业的组织臃肿，干部增加，人员增多给企业带来的后果就是大企业病。这种大企业病在世界各种所有制形式

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的企业中都有发生，佳通轮胎也不例外。

目前、佳通轮胎的大企业病在许多地方已经出现端倪，在佳通的一些企业中组织结构不断膨胀，干部人数急剧增加，在这些企业中出现了一些管理干部无事做，一些事情没人做的不良现象。其严重的后果是人浮于事，办事效率低下，员工的工作热情下降。

要克服佳通轮胎的大企业病，首先就是弘扬佳通精神，传播佳通文化。有计划、有步骤的，在员工中进行佳通文化的宣贯。特别是对于并购后的企业，要善于将原企业文化中积极的部分，与佳通的组织文化融合，抛弃那些不利于企业竞争，企业进步的消极部分。使得佳通的组织文化成为并购后企业的主导文化，当全体员工接受了佳通文化之后，大家就会形成一个共同的价值观。

其次加强对佳通轮胎各企业领导者的考核和要求，“对于企业的领导者来讲，他的追求和理想对企业的运作和发展更是起到直接的影响作用。”“高层管理者的举止言行对组织文化也有重要的影响，高层管理者通过自己的所作所为，把行为准则渗透到组织中去。”只有领导者认识到大企业病的存在和危害，他们才可能去治理它。

最后要在佳通轮胎各企业开展岗位工作分析，工作分析是企业人力资源管理的核心，是企业各项管理工作的基础之一。通过工作分析，可以科学的进行企业岗位再造，合理的定员定编，有效地对全体员工进行绩效考核，才能在真正意义上克服大企业病。

结束语

佳通轮胎身穿黄马甲在中国轮胎行业已经当了３年的“领跑者”， 如何看待

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佳通轮胎在中国成功的企业战略管理，正如吉姆〃柯林斯在《从优秀到卓越》一书所概括的那样：“从表面上看，公司的转变似乎富有戏剧性，几乎可以称得上是性的突破。但是从内部情况来分析，它们给人的感觉就完全不同了，更像是一个有机的发展过程。”在这过程中，佳通轮胎一定会继续以开拓进取，严谨负责，敬业乐业，诚信顾客，全心承诺的佳通精神，与时俱进地向着世界轮胎前十强的目标突飞猛进！

参考文献

《企业战略管理》 莫少昆 美国杜比克大学E MBA课程讲义 2004年版本

《战略管理》 迈克尔·A·希特 （美）R·杜安·爱尔兰 机械工业出版社 2002年第一版 《从优秀到卓越》 （美）吉姆·柯林斯著 中信出版社 2002年第一版

《组织行为学》(第七版) （美）斯蒂芬 .·P .·罗宾斯著 中国人民大学出版社 1997年第一版 《韦尔奇24戒律 》 （美）杰弗里·A·克拉姆斯著 中信出版社 2002年第一版 《企业整体营销》 吕崴著 复旦大学出版社 1999年第一版

《组织行为学》 胡君辰 杨永康编著 复旦大学出版社 2002年第一版 《领导》 甘华鸣 李湘华著 中国国际广播出版社 2002年第一版

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