五日工作法
为加大对业务人员销售过程的管理和基础工作的监督，特实施“五日工作法”以改变只重结果不重过程的销售管理模式，同时“五日工作法”有利于总部、分公司经理和部门经理更有效地对业务员销售过程进行指导、监督及管理，培养分公司业务员及部门经理养成良好的销售及管理习惯，能更好地促进开发维护市场，让其进入良性循环的轨道。
一、 总体思路：
1、 分公司在每销售周期开始时设定本销售周期的业绩目标，并分成市区零售、工程
和县域三部分。为了实现这个目标，我们要通过具体的动作来引导出应有的结果；2、 将业绩、客户拜访量、意向户数量、新开网点数、回工业园参观人数、渠道资源
等指标量化并合理地分配到每个“五天工作日”中。通过这样的模式，使销售由以前单纯强调结果，转变为对能够实现结果而必须通过的具体过程的控制上；
3、 ①要大家一起分析确定每人每个五天工作日里需要新开几个零售网点，哪几个意
向户作为攻关重点，针对每个意向户要实现什么样的目标，同时需要多少拜访量、收集多少个意向客户、确定几个回园参观数量、做哪些服务工作（如挂店招、做促销次数、彩页发放数量、嫁接数量等）以保证新开网点数；
②每人每个五天工作日针对老客户需要多少拜访量、采取什么样的维护和服务手段、做哪
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些基础工作等来促使老客户翻单，翻单多少，同时收集和促成多少水工头、小区、自建房、家装、小工程等来保证有充足的渠道资源等等。通过以上种种的具体工作过程来保证每个“五天工作日”目标的实现；
4、 对前一天或者前一个“五天工作日”工作任务没有完成或完成质量较差的业务员，
除了按照奖惩方案进行惩罚，还必须要在第二天或者下一个“五天工作日”工作中保质保量的补齐，否则将给予更为严厉的惩罚。
5、 将每个“五天工作日”的具体过程联系起来，不是单纯的将每个五天隔离开来，而是相互联系、层层递进的，以保证整个销售周期目标的实现。
二、 具体实施方案：
1、 零售部业务员必须每天拜访10家以上的客户（经销商、家装公司关键人、水工头或者终端），并且要求必须有新客户；少拜访一个罚款至少十元；
2、 零售部业务员每天必须发放100份以上的宣传彩页，主要针对新建小区、旧小区改造、自建房；
3、 零售部业务员包括部门经理必须在五天之内，邀请3个以上客户（经销商、水工头）吃饭；
4、 零售部业务员必须在五天之内带3个客户（水工头、经销商或自建房主等）回分公司见部门经理或分公司经理；
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5、 零售部业务员五天之内最少确定2个意向客户回工业园参观。
对工程部业务员的五天工作计划，各分公司应结合自身特点和业务员岗位分工，规定每个业务员应收集的工程项目和关键人及特约工程商信息数量，设定跟进程度目标，以求得阶段性工作成果的实现。
三、 管控手段
1、 分公司管控手段
部门经理通过每天的早晚例会，督促、检查业务人员的“五天工作计划”执行落实情况，同时分公司经理必须认真负责，随时对业务人员进行抽查，对抽查不合格者可按规定进行即时奖惩；
2、 总部管控手段
总部将通过与分公司人员全面的沟通了解，检查各部门的各项基础工作，重点结合CRM系统，进行对“五天工作计划”执行落实情况的了解与检查。
四、 奖惩方案
1、 分公司奖惩制度：
针对业务员，在每个“五天”结束后，分公司应及时依据制度对业务员进行奖惩：全部完成者奖励100—150元人民币
少完成一项者，罚款20元以上，
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少完成二项者，罚款40元以上，
少完成三项者，罚款80元以上，
少完成四项者，罚款120元以上，同时记警告一次，连续三次警告者，列入开除名单。
针对部门经理，部门经理作为团队的带头人，必须承担团队内部成员的失职的责任，所以对于部门经理的奖罚是基于对业务员奖罚基础，可按每个业务员奖罚金额的一半制定。
所罚款项冲入分公司奖罚基金，奖罚都必须在分公司全体会议上，进行现场的奖罚。各分公司可根据自身特点，对奖罚金额及方式进行适当调整。
2、 总部奖惩制度
对分公司零售部奖罚：
对于不能积极严格落实“五日工作法”或落实不坚决、敷衍的分公司零售部，总部将减免各种支持（其中包括振兴零售部基金的拨付），不参与 “优秀零售部”评选，取消 “完成任务零售部” 的评选资格，并以金管总文件形式每五天下发一次通报批评；
对于“五日工作法”执行坚决，并在实际销售工作中真正起到作用的分公司零售部，在各项上给予大力支持，同时“优秀零售部”、“完成任务零售部” 的评选中给予较大的倾斜，并以金管总文件形式每五天下发一次通报表扬。
对零售部经理及业务员的奖罚：
对于不执行、不落实或者执行、落实不坚决的零售部经理将及业务员给以全国性通报批评，
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三次以上通报批评者回工业园重新培训，情节严重者直接开除。同时可采取降低评定等级、取消各项待遇等措施；
对于表现优秀者，总部除予以全国通报表扬外，还可给予适当的现金奖励及各项评优倾斜。
二零零七年二月
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